Damit aus Mücken keine Elefanten werden

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einem Betrieb im Team A und sind verantwortlich für die Bearbeitung eines bestimmten Kundensegmentes A. Ihr Kollege aus Team B bearbeitet ein anderes Kundensegment B. An irgendeinem Detail scheiden sich die Geister. Sie nerven sich, versuchen mit dem Kollegen zu sprechen, kommen aber nicht weiter. Kurze Zeit später stossen sie wegen eines anderen Themas zusammen. Die Fronten verhärten sich, ein Wort gibt das andere. Sie fühlen sich im Recht und suchen Unterstützung bei den Kollegen, was zu Fronten zwischen den Teams führt, aber leider zu keiner Lösung.

Irgendwann merkt auch Ihre Führungsperson, dass das Klima zwischen den Teams sich zunehmend verhärtet, dass man nicht mehr so gut zusammenarbeitet wie auch schon. Sie versucht vielleicht zu vermitteln, aber zwischen wem? Ihnen und dem Kollegen? Beiden Teams? Und was ist mit der Führungskraft von Team B, die die Schnittstellen zwischen Ihren Bereichen als nicht funktional erachtet?

Spätestens jetzt wird es spannend, im Sinne eines Konfliktmanagementsystems, denn auch grosse Konflikte fangen einmal klein an.

Wie sieht ein Konfliktmanagementsystem aus? Was muss es beinhalten?

Ein Konfliktmanagementsystem (kurz KMS) kanalisiert den Unmut, solange er noch klein ist, es noch um die Sache geht und die Beteiligten nicht schon in das Gewinner-Verlierer-Spiel hineingezogen sind. Es sorgt dafür, dass entstehende Konflikte bewältigt und gelöst werden und verhindert weitere «Schwelbrände».

Dadurch lassen sich nicht nur Nerven sparen, sondern auch Kosten. Laut einer amerikanischen Studie kosten Konflikte am Arbeitsplatz pro Mitarbeiter und Jahr 60 Tage . Laut der KMPG-Konfliktkostenstudie könnten davon mindestens 25 Prozent eingespart werden. Schneller können Sie Ihre Produktivität nicht steigern.

Betrachten wir die zuvor beschriebenen Situation einmal unter dem Aspekt eines KMS, dann wissen Mitarbeiter Antworten auf die folgenden Fragen: Wie gehe ich als Mitarbeitender damit um, wenn ich mich über eine Kollegin oder einen Kollegen ärgere? Wie spreche ich kleinere oder grössere «Störungen» an, ohne die Situation zu verschlimmern? Was ist erwünscht bei meinem Arbeitgeber? Was wird von mir erwartet? Was nicht geduldet? Was mache ich als Führungsperson?

Ein KMS kann noch mehr: Es systematisiert nicht nur Konflikte zwischen Personen, sondern auch zwischen Abteilungen oder Standorten. Ein KMS kann sich allein nach innen richten oder auch den Umgang mit Kunden und Lieferanten mit einbeziehen. Es ist immer dann wichtig, wenn die Beziehungen zwischen den Beteiligten eine Rolle spielen und auch Zeit = Geld ist.

Was können Unternehmen konkret tun?

Das Hausmodell (vgl. Grafik) zeigt, an welchen innerbetrieblichen Stellschrauben Firmen drehen können. Konkret sind es drei Stellschrauben, um den Umgang mit Konflikten in der eigenen Organisation zu verändern, nämlich Know-how, Werkzeuge und Strukturkomponenten.

Know-how: Wenn Sie zum Beispiel wissen, dass es auf jeden Fall besser ist, «Störungen», Ärger, Konflikte früher anzusprechen, als lange zu warten, dann ist das schon viel wert. Der Aufbau von Know-how und den entsprechenden individuellen Kompetenzen sollte systematisch betrieben und nicht dem Zufall oder dem Belieben einzelner Führungspersonen überlassen werden. In der Praxis sieht es oft so aus, dass diese Kompetenzen bei Führungspersonen im Einstellungsgespräch abgeklopft werden, danach aber nur noch auf freiwilliger Basis zum Thema werden. Hier ist noch Potenzial.

Die zweite Stellschraube beinhaltet «Werkzeuge», auch «Instrumente» genannt: Sie wollen Probleme ansprechen, wissen jedoch nicht, wie. Sie befürchten, die Sache nur zu verschlimmern, wenn es Ihnen nicht gelingt, die richtigen Worte finden. Dreht man an dieser Stellschraube, dann würde neuen Mitarbeitenden zum Beispiel bereits in der Einarbeitungszeit erläutert, wie man in Ihrer Organisation mit Konflikten umgeht, wann und wie man sie anspricht. Es gäbe eine Gesprächsstruktur für Klärungsgespräche oder einen kleinen Leitfaden, wie Vermittlung als Führungsperson funktioniert.

Die dritte Stellschraube heisst Strukturkomponenten. Hier werden Zuständigkeiten und Verfahren geregelt: Wer ist Ansprechpartner, Anlaufstelle, wenn ich aus eigener Kraft nicht mehr weiter komme? Was macht diese Anlaufstelle mit meinen Aussagen? Welchen Einfluss habe ich noch auf das weitere Vorgehen? Gibt es eine Wahlmöglichkeit für mich? An wen wird berichtet? Welche Verfahren werden angewendet?

Im Sinne des KMS ist es hilfreich, wenn nicht nur HR oder die Vorgesetzten als Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Oder mögen Sie immer ihre Führungsperson «belästigen», wenn Sie nicht wissen, wie Sie ans Ziel kommen? Und HR? Häufig sind die Ressourcen hier so eng, dass gar keine Zeit zur Verfügung steht, um Sie zu beraten, wie man ein schwieriges Gespräch führt.

Was ist bei der Einführung eines KMS zu beachten?

Die Herausforderung bei der Entwicklung eines KMS ist, dass man nicht einfach copy-paste machen und das übernehmen kann, was in einem anderen Unternehmen oder einer anderen Verwaltung funktioniert. Besser entwickelt man etwas, was zur eigenen Unternehmenskultur passt und dem gerecht wird, was als eigene Vision definiert wurde. Das erhöht die Chancen, dass es auch im Alltag zur Anwendung kommt.

Dabei ist die Kunst, nicht einfach ein weiteres Konzept einzuführen, sondern Bestehendes sichtbar zu machen, darauf aufzubauen und gezielt einzelne Elemente ergänzend zu entwickeln oder besser bekannt zu machen, damit man im Ernstfall nicht lange überlegen muss, denn klar überlegen und nachdenken fällt allen Menschen in Konflikten schwer.