Das Commitment hinter einem ersten Nein

Zeichnet sich eine Mehrheit in einer Diskussion ab, entsteht bei den Anwesenden meist Erleichterung: Ein Entscheid rückt näher, Neinsager und Widerständler verlieren an Macht. Trotzdem bleibt oft das ungute Gefühl, dass nicht alle den Entscheid gleich enthusiastisch mittragen werden, sondern nur ein Kompromiss erreicht wurde. Wie wäre es, wenn Neins nicht nur verstanden, sondern diese in eine Entscheidung integriert werden könnten und dadurch alle mit vollem Commitment bei der Umsetzung mitmachen?

Genau da setzt Deep Democracy an mit dem Ziel, anfängliche Neins zu langfristigen Jas zu transformieren. Das mag Diskussionen aufwändiger und emotionaler machen, führt aber zu nachhaltigeren Entscheiden und rascherer Umsetzung. In einer Zeit zunehmender Polarisierung und verhärteten Argumenten ist Deep Democracy deshalb ein Ansatz, der nicht nur im Unternehmenskontext, sondern generell von Interesse sein kann.

Organisationsentwicklung als Auslöser für Deep Democracy

Die südafrikanischen Psychologen Myrna und Greg Lewis wurden nach dem Ende der Apartheid vom nationalen Energiekonzern Eskom angefragt, die Dialogkultur im Unternehmen zu stärken. Was nach einer simplen Organisationsentwicklungsanfrage klingt, stellte eine Herausforderung dar, weil eine freie Meinungsäusserung für nichtweisse Mitarbeitende seit mehreren Jahrzehnten unmöglich gewesen war und für lange Zeit verstummte Stimmen wiedererweckt werden mussten.

Inspiriert durch die prozessorientierte Psychologie des US-Amerikaners Arnold Mindell, der lange Zeit in Zürich forschte und arbeitete, kreierte das Ehepaar Lewis für den Energiekonzern mit Deep Democracy, einer tieferen Demokratie, einen Werkzeugkasten für Moderierende und Führungskräfte, der die freie Meinungsäusserung stärkte, eine tiefere Form von gegenseitigem Verständnis schaffte und möglichst alle Ansichten in eine Entscheidungsfindung einband.

Der geschaffene Methodenkoffer war so wirkungsvoll, dass Myrna und Greg Lewis diesen dokumentierten und für alle zugänglich machte. Zwischenzeitlich hat Deep Democracy in den Niederlanden und in England eine treue Anhängerschaft, während in Deutschland und der Schweiz die Teilnahmezahl an Deep Democracy-Weiterbildungen steigt. Dies soll Anlass sein, nachstehend die vier Grundschritte einer Entscheidungsfindung nach Deep Democracy vorzustellen und allenfalls den Wunsch nach mehr tiefer Demokratie zu wecken.

Widerstand als Chance sehen und gezielt nach diesem suchen

Die beiden argumentieren, dass im Moment eines Mehrheitsentscheids die Überstimmten ihre Meinung nicht automatisch ändern, sondern sich übergangen fühlen und deshalb noch mehr an ihren Ansichten festhalten. Dass die eigene Meinung scheinbar kein Gehör findet, löst Frustration, vielleicht sogar Verärgerung aus und die Lewises sprechen von einer Widerstandslinie, welche die Entscheidungsumsetzung behindert.

Die Frustration, überstimmt worden zu sein, zeigt sich anfänglich vielleicht noch als Herumwitzeln oder Sarkasmus, verändert sich dann zu Schweigen, Dienst nach Vorschrift oder innerer Kündigung und wird letztendlich zur offenen Opposition. Umso wichtiger also, in vier Schritten frühzeitig nach Neins zu suchen, die dahinter liegenden Ansichten zu verstehen und sie bei der Entscheidung einzubinden.

Schritt 1: Alle Sichtweisen einholen
 

«Das sehe ich komplett anders! Erst durch Schokostar werden unsere Produktionsmaschinen komplett ausgelastet. Würden wir dieses Produkt aus dem Sortiment nehmen, würden die Produktionskosten für andere Artikel steigen. Zudem zeigen Auswertungen, dass zusammen mit Schokostar meist auch Himbeertraum gekauft wird, so dass zusammen eine positive Marge entsteht.»

Auch wenn scheinbar keine Diskussion erforderlich ist, lohnt es sich, aktiv alle Sichtweisen einzuholen, ohne dadurch als moderierende Person bereits einzelne Meinungen zu favorisieren und dadurch den Austausch zu lenken. Es geht um ein Sammeln, wobei sich nicht alle Anwesenden zwingend melden müssen: Sage ich etwas, äussere ich stellvertretend eine Sichtweise, die andere allenfalls auch teilen. Ein solcher Fokus auf die Aussage und nicht die Person zahlt sich besonders dann aus, wenn es um Unangenehmes geht. Ganz im Sinne von «Ich bin nur der Bote» soll niemand angegriffen und mundtot gemacht werden, weil sonst ein Filter entsteht und möglicherweise Wichtiges verschwiegen wird.

Schritt 2: Sicherheit für das Nein schaffen
 

«Schokostar mag zwar die Produktionskosten mittragen, aber die Verpackung ist komplett veraltet. Ein solches Design darf nicht mehr in die Regale, weil dadurch unsere neue Branding-Strategie in Frage gestellt wird.»

«Betrachtet man die Schokostar-Absatzzahlen, sind diese im Vergleich zu anderen Artikeln zwar tiefer, aber sehr konstant. Wir haben eine treue Käuferschaft, die wir nicht verärgern dürfen!»

Auch wenn sich rasch ein möglicher Entscheid abzeichnet, gibt es irgendwo einen zusätzlichen Hinweis, ein Zögern und damit ein latentes Nein. Damit solche Stimmen durch Gruppenzwang nicht abgewürgt werden, braucht es die Sicherheit, alles aussprechen zu können. Gezielt fragt man nach Gegenstimmen, weiteren Meinungen, anderen Ansichten mit dem Ziel, eine abweichende Haltung erlaubt zu machen: Wer sieht dies anders? Welche Meinung wurde noch nicht gehört? Wo hat es Vorbehalte, wenn wir uns so entscheiden? Gibt es unverändert kein ausgesprochenes Nein, fragt man gezielt selbst nach möglichen Nachteilen und Risiken: Was haben wir noch nicht bedacht? Welche negativen Auswirkungen könnte dies haben?

Schritt 3: Das Nein verbreitern
 

«Unsere Key Account Manager bestätigen immer wieder, dass Schokostar sehr beliebt ist. Gerade die etwas altbackene Verpackung scheint wichtig zu sein, weil dadurch Kindheitserinnerungen wach werden!»

Äussert jemand eine abweichende Meinung, eine Nein-Stimme, wird diese durch Rückfragen wie «Geht es anderen ähnlich?» oder «Wer kann hier zustimmen?» auf verschiedene Personen verteilt, damit niemand zum alleinigen Neinsager, Kritiker oder Sündenbock gemacht werden kann. Ein solches Vorgehen fühlt sich anfänglich ungewohnt an, weil eine gemeinsame Entscheidung scheinbar in weite Ferne rückt, alles länger zu dauern scheint. Sind aber neben den Jas auch alle Neins im Raum, wird die Entscheidungsbereitschaft spürbar und die investierte Zeit macht sich für alle bezahlt. Zudem nähern sich die Jas und Neins meist an, so dass mit dem nächsten vierten Schritt weitergemacht werden kann.

Schritt 4: Abstimmen und Weisheit der Minderheit einarbeiten
 

«Damit haben wir eine Entscheidung. Wir möchten aber, dass alle mitgehen können, weil wir alle davon betroffen sind. Marc und André als Minderheit: Was braucht ihr, um mitgehen zu können?»

«Ich kann den Entscheid nachvollziehen, störe mich aber daran, dass mit dem gestarteten Rebranding die Schokostarverpackung nicht mehr ins Konzept passt. Ich brauche hierzu eine Lösung, indem Schokostar zum Beispiel bewusst anders positioniert wird.»

«Dass wir Schokostar im Sortiment behalten, macht mit Blick auf die Produktionskosten sicher Sinn. Aber ich erreiche meine Umsatzziele seit mehreren Monaten nicht und werde dafür kritisiert. Dann braucht es für mich eine Anpassung der Zahlen: Es geht nicht um eine Absatzsteigerung, sondern um ein Halten der aktuellen Verkaufszahlen!»

«Somit braucht es noch folgende Ergänzungen und ich bitte euch, mir eure Zustimmung erneut mit Handzeichen zu signalisieren. Die Positionierung von Schokostar wird angepasst, so dass kein negativer Brandingeffekt entsteht. Hier haben wir eine komplette Zustimmung, danke. Die Umsatzziele werden angepasst, so dass es um ein Halten anstelle eines Wachstums geht. Auch hier haben wir eine volle Zustimmung, vielen Dank.»

Die verschiedenen Meinungen werden durch die Moderation oder Sitzungsleitung zu einem Entscheidungsvorschlag – allenfalls mit verschiedenen Unterpunkten – verdichtet und zur Abstimmung mit Handzeichen vorgelegt: «Wenn ich euch richtig verstehe, einigt ihr euch auf...», «Zusammenfassend geht es um...». Die überstimmte Minderheit wird umgehend nach jedem Abstimmungsschritt gefragt: Was brauchst du, was braucht ihr, um mitzugehen? Die geäusserten Bedürfnisse werden so weit möglich eingearbeitet, ohne den Grundentscheid in Frage zu stellen, im Wissen, dass dadurch die Entscheidung kompletter und Widerstand verhindert wird. Jede Minderheit steht somit für eine mögliche Weisheit, die es zu finden und zu integrieren gilt.

Der zusätzliche fünfte Schritt bei Konflikten

Bildet sich trotz der vier Schritte kein Entscheidungsvorschlag respektive fehlt es im Moment der Abstimmung an einer Mehrheit, dann verhindern nach Lewis meist angestaute Emotionen die Entscheidungsfindung. In einem solchen Fall wechselt man zum zusätzlichen fünften Schritt der Debatte. Es geht darum, Unausgesprochenes sichtbar zu machen, wie wenn bei einem Eisberg die Wasserlinie abgesenkt wird. «Könnte es sein, dass auch ... ein Thema ist?», «Um was geht es wirklich?» oder «Hat sich allenfalls einiges an Ärger und Frustration angestaut?» sind mögliche Formulierungen, welche Ungesagtes aussprechbar machen. Eine solche Debatte braucht entsprechende Sorgfalt und Präsenz und ist deshalb mehr etwas für Deep-Democracy-Profis.

Nutzt man die ersten vier Schritte der Entscheidungsfindung nach Deep Democracy, staut sich selten Ungesagtes an und kommt es entsprechend nicht zur Debatte. Vielleicht ein Grund, zukünftig öfter nach einem Nein zu suchen, dieses zu verbreitern und dadurch zu nachhaltigeren Entscheidungen zu kommen, die von allen mitgetragen werden. Anstelle von Polarisierung oder Mehrheitsmacht erlebt man dadurch die Kraft einer tieferen Demokratie und die damit verbundene Vielfalt an Ansichten und Perspektiven.