Der Weg zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung

Diese Szene dürfte Ihnen nicht unbekannt sein: Strategie und Ziele für das neue Jahr sind definiert. Alle scheinen einig zu sein. Doch nach kurzer Zeit Ernüchterung. Der Elan scheint verschwunden; Klagen und kritische Bemerkungen häufen sich. Bei den Zielen wird gefeilscht wie auf dem Basar. Die anfängliche Einigkeit «Es muss etwas passieren» ist dahin. Studien1 zeigen seit Jahren das Gleiche: 70 bis 80 Prozent der Mitarbeitenden verstehen den Zweck von Veränderungen in der Unternehmung nicht und sind überfordert.

Die vier Dimensionen zum Erfolg

Für eine erfolgreiche Strategie müssen die Dimensionen Kultur, Zielsetzungen, Ressourcen und Steuerung von Anfang an auf das Ziel und die Menschen ausgerichtet und abgestimmt sein:

1. Passt die Unternehmenskultur zur Strategie?

Eine Organisation2 wie auch ein Mensch3 können erfolgreicher sein, wenn die Unternehmenskultur beziehungsweise der Charakter bewusst genutzt wird. Der Charakter ist für das Grundgefühl und das Handlungsmuster verantwortlich*:

• 
Orientierung der Organisation: Ist die Organisation vorwiegend nach aussen auf den Markt hin orientiert, auf die Konkurrenz und auf (extravertierte) Regulierung? Oder ist sie nach innen orientiert auf die eigene Technologie, auf die Visionen der Führungsebene oder ihre eigene (introvertierte) Kultur? Dies ist übrigens viel häufiger der Fall, als Leitbilder vermuten lassen.
• 
Wie nimmt die Organisation Informationen auf? Worauf richtet sich ihre Aufmerksamkeit? Vor allem auf die Gegenwart, auf Details und auf das situationsbezogene Geschehen? Oder lebt sie vom «Big Picture», von Innovation, von konzeptionellen Vorstellungen?
• 
Wie werden Informationen verarbeitet? Wie werden Situationen bewertet und wie werden Entscheidungen getroffen? Geschieht dies eher in einer nicht-personenbezogenen Weise, auf der Grundlage von Prinzipien? Oder geschieht es eher in einer persönlichen Weise, in der Wertvorstellungen wie Individualität, soziale Werte oder Kreativität eine Rolle spielen?
• 
Was ist mehr oder weniger vorhanden: Struktur oder Prozess? Strukturorientierte Organisationen möchten klare Entscheidungen, definieren ihre Angelegenheiten sehr klar und arbeiten ergebnisorientiert. Prozessorientierte Organisationen («Der Weg ist das Ziel») sind flexibel, suchen immer wieder neuen und zusätzlichen Input, halten die Dinge in der Schwebe, legen sich nicht fest und halten Optionen offen.

Jede dieser Charaktereigenschaften hat einen grossen Einfluss auf die Umsetzung einer Strategie und kann sowohl die Basis für den Erfolg sein wie auch die Umsetzung blockieren. Eine extrovertierte, intuitive, wertorientierte und flexible Organisation, also eine, die den Kundenwunsch in den Mittelpunkt stellt und sich über neue Ideen und offene Strukturen definiert, wird grosse Schwierigkeiten haben, eine Strategie der Kostenführerschaft umzusetzen. Denn Kostenführerschaft benötigt einen klaren Fokus, enge Spielregeln und klare Strukturen.

Genauso wird eine introvertierte Organisation mit einer faktenbasierten Entscheidungskultur und starker Strukturorientierung erheblich Mühe haben, sich über Kundenorientierung und individuellen Kundenservice zu differenzieren.
Um die richtige Strategie zu definieren, ist  die Analyse des eigenen Unternehmenscharakters genauso wichtig wie diejenige des Umfelds. Strategien scheitern in den seltensten Fällen an mangelnder Analyse des Marktes, sondern daran, dass keine Synergien mit und zwischen den Menschen erzeugt werden beziehungsweise der Charakter des Unternehmens nicht im Sinne der Steuerung eingesetzt wird.

Menschen «kaufen» sich in eine Unternehmung nur ein, wenn sie sich identifizieren können, das heisst, wenn ihre persönlichen Werte angesprochen werden. Erkannte Hindernisse zwischen dem Notwendigen und dem Gelebten in der Unternehmenskultur müssen angesprochen, integriert und durch gezielte Massnahmen angegangen werden. Sind die Diskrepanzen zu gross, sollte man prüfen, ob nicht die «zweitbeste» Strategie ohne diese Hindernisse die erfolgreichere ist.

2. Unterstützen die Zielsetzungen den grösstmöglichen 
Erfolg?

Häufig erfolgen lokale Zielsetzungen, die für den Einzelnen erstrebenswert sind, aber keinen Beitrag zum Erfolg der Organisation leisten. Eine effiziente Zielsetzung muss die gesamte Wirkungskette im Unternehmen berücksichtigen. Hat  jedes der Ziele auch einen «Kunden»? Werden die für den Erfolg benötigten Voraussetzungen und «Halbfabrikate» auch zugeliefert? Ist diese Zulieferung auch bei den entsprechenden Stellen verankert? Dies gelingt nur durch einen frühzeitigen Einbezug aller Beteiligten und einen offenen Dialog über die Ziele.

Das Unternehmen entwickelt sich in dieser Phase von einer Abteilungsstruktur hin zu einer Netzwerk-Organisation, die nicht nur flexibler ist, sondern auch «Selbstheilungskräfte» entwickelt, mit dem Ziel, den gemeinsamen Erfolg zu erreichen.

3. Stehen die nötigen Ressourcen zur Umsetzung zur Verfügung?

Eine Neuausrichtung erfordert immer Investitionen und persönliche Energie, um die neue Ordnung zu schaffen. Ob dies Restrukturierungskosten sind, Kosten für den Aufbau neuer Fähigkeiten oder für die Investition in neue Technologien, immer wird von den Menschen in der Organisation zusätzliche Leistung gefordert. Diese Zusatzkapazität muss für die Umsetzung vorhanden sein und darf nicht unterschätzt werden. Für die Planung ist frühzeitig zu prüfen, ob nicht nur der Wille, sondern tatsächlich auch die Mittel und Ressourcen zur Verfügung stehen. Sind diese nur beschränkt, sind die Ziele anzupassen und Zwischenschritte zu planen.

4. Sind die richtigen Instrumente zur Steuerung vorhanden?

Auf jedem Weg zum Ziel gibt es unerwartete Hindernisse, neue Erkenntnisse und äussere Einflüsse, die die «Ankunftszeit» oder auch das Ziel selbst beeinflussen. Ein gutes Steuerungssystem misst nur die entscheidenden Erfolgsfaktoren, kommt mit wenigen Ampelfunktionen aus und hat definierte Regelfunktionen. Aus den «Messwerten» können sofort der Handlungsbedarf abgeleitet und notwendige Korrekturen eingeleitet werden. Die Messwerte sollten dabei nicht nur die linearen Faktoren wie Kosten, Umsatz und Gewinn berücksichtigen, sondern auch die sozialen nichtlinearen Faktoren wie Commitment, Veränderungswille und Zusammenarbeit. Die Auswahl und Messung der nichtlinearen Faktoren muss dabei individuell für das Unternehmen gestaltet werden.

Als wichtigster Faktor muss eine laufende Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden erfolgen, um einen funktionierenden Regelkreis, der für alle sichtbar ist, zu etablieren.

Was sind die Herausforderungen an die Führung?

Welche Rolle nehmen Sie als Personalverantwortlicher ein? Sind Sie Teil des Problems, oder steuern Sie aktiv den Prozess? Kernkompetenz und wichtigster Beitrag zum Unternehmenserfolg von uns in der Personalabteilung sollten die professionelle Berücksichtigung des Faktors Mensch sein. Vieles andere kann man getrost einer der zahlreichen Softwarelösungen überlassen.

Die Personalabteilung und insbesondere die HR Business Partner nehmen eine zentrale Rolle in einer erfolgreichen Umsetzung ein. Sie kennen nicht nur den zentralen Erfolgsfaktor – die Menschen im Unternehmen –, sie können auch eine kritische Aussensicht einnehmen und so die harten Fakten mit der Mitarbeiterperspektive verbinden, frühzeitig Kommunikations- und Führungsdefizite identifizieren und mit den Linienmanagern entsprechende Gegenmassnahmen entwickeln.

Quellenangaben:

• 1 
«Warum Veränderungsprojekte scheitern», 1999, Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, 
Bad Harzburg; «Change Management Studie 2011/2012», Kienbaum 2012
• 2 
«Der Charakter von Organisationen», W. Bridges, Hogrefe Verlag
• 3 
«Typisch Mensch. Einführung in die Typentheorie», 
R. Benz / R.Blank, Beltz Test GmbH Verlag
• * 
Die Grundmuster stellen relative Tendenzen dar und beschreiben 
keine absoluten Merkmale. Die meisten Organisationen zeigen eine 
Mischung von beiden diesbezüglichen Qualitäten. Aber – und das macht den «Charakter» erfassbar – eine Tendenz dominiert und so 
lässt sich die relative Stärke messen.