Des Kaisers neue Kleider – oder: Vom Wert kritischen Denkens

Willkommen in der Welt der Märchen. «Des Kaisers neue Kleider» zeigt auf, warum Gruppen oft Fehlentscheidungen treffen, inwiefern sich Individuen beeinflussen lassen und warum Menschen bei schlimmen Ereignissen oft danebenstehen, ohne zu handeln – und was das für Arbeitgeber und Unternehmenskultur bedeutet.

Neun Märchen wissenschaftlich analysiert – und was wir aus ihnen für Führung und Selbstmanagement lernen können. (Bild: 123RF)

Das Märchen

Des Kaisers neue Kleider von Hans Christian Andersen (1837)¹

Es war einmal ein Kaiser, der sich nur um seine Garderobe sorgte. Eines Tages kamen zwei Betrüger in sein Reich. Sie gaben sich als Weber aus und behaupteten, die schönsten Kleider anfertigen zu können. Diese sollten zudem die Eigenschaft besitzen, für jeden unsichtbar zu sein, der seines Amtes nicht würdig oder dumm sei. Der Kaiser beauftragte die vermeintlichen Weber mit der Fertigung einer neuen Garderobe. Diese stellten also ihre Webstühle auf und taten, als würden sie weben.

Zunächst schickte der Kaiser einen Minister, um sich nach dem Fortschritt der Kleider zu erkundigen. Dieser sah zu seinem eigenen Schrecken rein gar nichts auf dem Webstuhl liegen. Das bedeutete gemäss den Betrügern, dass er entweder seines Amtes nicht tauge oder dumm sei. Da er um die vermeintliche Eigenschaft des Stoffes wusste, lobte der Minister die wunderschönen Stoffe. Einem zweiten kaiserlichen Gesandten erging es nicht anders – und so lobte auch er des Kaisers neue Kleider.

Nun wollte sich der Kaiser selbst die Webereien ansehen. Als er nichts auf dem Webstuhl sah, erschrak er und fragte sich, ob er dumm sei oder gar nicht dazu tauge, Kaiser zu sein. Darum lobte auch er die Stoffe und sein gesamtes versammeltes Gefolge stimmte in das Lob ein.

Bei einem öffentlichen Festmarsch stellte der Kaiser seine neuen Kleider das erste Mal öffentlich zur Schau. Die Kammerherren taten so, als trügen sie die unsichtbare Schleppe und niemand aus dem Volke wagte es, sich anmerken zu lassen, dass er keine Kleider sah. Alle jubelten dem Kaiser zu und bewunderten seine neuen Kleider. Bis ein kleines Kind sagte: «Aber er hat ja gar nichts an!» Diese Aussage verbreitete sich in der Menge, bis schliesslich das ganze Volk den Ausruf des Kindes wiederholte.

Passive Zuschauer

Je mehr Menschen anwesend sind, desto weniger wird geholfen und eingegriffen. Dies besagt der Zuschauereffekt – in der Psychologie vor allem unter dem Namen «Bystander-Effekt» oder «Genovese-Syndrom»² bekannt. Letzterer geht auf die Amerikanerin Catherine Genovese zurück, die in den 1960er-Jahren in New York City vergewaltigt und ermordet wurde. Obwohl es dutzende Augenzeugen gab, griff niemand ein, und es dauerte etwa eine halbe Stunde, bis die Polizei verständigt wurde.

Erklärt wird das Phänomen durch folgende zusammenwirkenden Mechanismen:

Bewertungserwartung. Menschen haben natürlicherweise Angst vor einer negativen Bewertung durch Aussenstehende. Sie sind unsicher, wie sie sich in einer Notsituation verhalten sollen. Zudem haben sie Angst, dabei zu scheitern und vor den anderen Personen als unfähig dazustehen.
Pluralistische Ignoranz. Aus dem Nichteingreifen der anderen Personen schliessen wir darauf, dass die Situation eigentlich harmlos ist.
Verantwortungsdiffusion. Durch die Anwesenheit vieler Personen verteilt sich die Verantwortung auf alle Personen und niemand möchte sie alleine übernehmen.

Der Zuschauereffekt ist auch im Märchen erkennbar. Keiner der Anwesenden sieht die vermeintlichen Kleider und trotzdem spricht dies niemand offen an.

Beeinflussbare Individuen

In der Psychologie bezeichnet sozialer Einfluss die Veränderung von Meinungen, Einstellungen und Urteilen einer Person durch die Konfrontation mit den Ansichten anderer.

Die Forscher Bibb Latané und Sharon Wolf³ zeigten Bedingungen auf, unter denen der soziale Einfluss besonders stark ist. Je mehr Personen eine andere Meinung vertreten, desto stärker lässt sich der einzelne Mensch beeinflussen. Je höher der Status der anderen Personen (zum Beispiel, weil sie Experten auf ihrem Gebiet sind), desto stärker beeinflusst dies die Meinung des Einzelnen.

Im Märchen üben die Betrüger einen starken Einfluss aus, da sie sich als Meister ihres Fachs ausgeben. Durch die erfolgreiche Beeinflussung des Kaisers und seiner Minister kann sich der soziale Einfluss weiter fortsetzen. Der Kaiser und die Minister haben aufgrund ihres Status ebenfalls einen hohen sozialen Einfluss auf andere Personen. Dadurch, dass nun auch sie die Kleider loben, beeinflussen sie wiederum ihr gesamtes Gefolge. Indem das Gefolge in die Lobeshymnen einstimmt, wächst die Gruppe der einflussnehmenden Personen. Dies erklärt, warum auch bei der Prozession niemand wiederspricht.

Die Dummheit der Masse

In Gruppen kommt es überraschend oft zu suboptimalen Entscheidungen oder zu Fehlentscheidungen. Bei Aktenanalysen war dem Psychologen Irving Janis⁴ aufgefallen, dass einige amerikanische Krisen (z.B. Pearl Harbor oder die Krise in der kubanischen
Schweinebucht) – zumindest teilweise – auf eindeutige Fehlentscheidungen der Beratergruppen zurückzuführen waren. Janis erklärte diese Fehlentscheidungen mit dem Phänomen des Gruppendenkens. Janis zufolge ist die Gefahr des Gruppendenkens immer dann gegeben, wenn der Entscheidungsprozess einer Gruppe so sehr durch das Streben nach einer Einigung geleitet ist, dass dies die Wahrnehmung der Realität beeinträchtigen kann. Diese Gefahr steigt durch verschiedene Bedingungen: Sie ist zum Beispiel höher, wenn eine Gruppe einen starken Zusammenhalt hat, von alternativen Informationsquellen abgeschottet ist, möglichst schnell eine Lösung finden muss oder der Gruppenführer eine bestimmte Entscheidung bevorzugt.

Eine Möglichkeit, das Auftreten von Gruppendenken einzudämmen, besteht darin, einer Person der Gruppe von Anfang an die Aufgabe zuzuteilen, immer die negativen Seiten der besprochenen Ideen zu suchen und Gegenargumente zu liefern. Diese Person wird in der Psychologie auch «Anwalt des Teufels» genannt.

Im Märchen zeigen sich Elemente des Gruppendenkens unter anderem darin, dass der Kaiser als Gruppenführer von der Idee der Kleider von Anfang an begeistert ist. Ausserdem handelt es sich bei ihm und seinem Gefolge um eine Gruppe mit starkem Zusammenhalt. Daneben liegen der Gruppe keine alternativen Informationsquellen vor. Das Kind, das zum Schluss auf die nicht vorhandenen Kleider und damit auf den Irrsinn des Konzepts aufmerksam macht, kann als eine Art «Anwalt des Teufels» verstanden werden. Es ist nicht so sehr an die Gruppe angepasst und traut sich daher, seine abweichende Meinung auszusprechen.

Und die Moral ...

Das Märchen lässt sich problemlos auf unsere heutige Realität übertragen. Auch bei Wirtschaftsskandalen, beispielsweise den im Jahr 2015 bekanntgewordenen Manipulationen von Abgaswerten bei einem führenden Autohersteller, waren häufig Gruppen an der Entscheidung beteiligt. Es lässt sich vermuten, dass auch hier einige Gruppenmitglieder diese Machenschaften kritisch gesehen haben, dies aber aufgrund des Druckes der Gruppe nicht äussern konnten. Sie hatten vermutlich Angst davor, von den anderen Gruppenmitgliedern negativ bewertet zu werden und möglicherweise ihre Position zu verlieren. Sie verhielten sich also genauso wie die Minister in unserem Märchen.

Auch heutzutage werden immer wieder von Betrügern falsche Versprechungen gemacht. Die Wahrheit kommt meist zunächst nicht ans Licht, da Personen unter sozialem Einfluss stehen oder dem Zuschauereffekt verfallen. Um die Wahrheit zu erkennen, bedarf es auch heute noch mutiger und unangepasster Personen wie dem Kind im Märchen oder dem Whistleblower Edward Snowden, der im Sommer 2013 den Überwachungsskandal der National Security Agency (NSA) enthüllte. Daneben sollten auch wir uns immer wieder die Frage stellen, welchen Illusionen wir unterliegen.

Wie durch das Märchen und den genannten Wirtschaftsskandal zu erkennen ist, ist es wichtig, als führende Persönlichkeit eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der jeder offen seine ehrliche Meinung sagen kann. Die Einführung einer gesunden Feedbackkultur ist ein wichtiger Schritt zur Vermeidung von Unzufriedenheit und Krisen sowie zur persönlichen Weiterentwicklung. Diese Kultur kann beispielsweise durch Instrumente wie Mitarbeiterbefragungen oder das 360-Grad-Feedback gefördert werden. Durch Letzteres erhalten Führungs- und Fachkräfte Rückmeldung aus unterschiedlichsten Perspektiven, zum Beispiel von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kunden.

Das Märchen verdeutlicht auch, das Machtgier und Angst vor Machtverlust zu irrationalem und risikoreichem Verhalten führen können. Die potenziellen Auswirkungen eines solchen Verhaltens wurden uns beispielsweise beim Börsencrash 2008 vor Augen geführt. Dieser wurde massgeblich mitbedingt von der Pleite der Investmentbank Lehman Brothers, die – getrieben durch die Gier nach immer höheren Gewinnen – höchst riskante Finanzgeschäfte auf dem US-Immobilienmarkt eingegangen war. Indem man Mitarbeiter zu kritischem Hinterfragen von Entscheidungen und Führungskräften ermutigt und ihnen – wo immer möglich – ein Mitspracherecht einräumt, wird risikoreiches Verhalten unwahrscheinlicher. Hätte der Kaiser im Märchen eine solche Kultur gepflegt, wäre ihm der Betrug vermutlich erspart geblieben.

Zu guter Letzt fordert uns das Märchen dazu auf, nicht blind der Masse zu folgen, sondern für unsere Überzeugungen und Meinungen einzustehen und nicht dem Zuschauereffekt zum Opfer zu fallen. Stattdessen sollten wir eingreifen und handeln, wenn wir die Notwendigkeit erkennen – wie das Kind im Märchen. Wir sollten lieber einmal zu oft einschreiten als einmal zu wenig, denn nur durch das Zeigen von Zivilcourage können wir das Leben und die Menschenwürde von betroffenen Personen schützen.

Es war einmal ...

In unserer Sommerserie 2017 stellen wir Ihnen neun Märchen unter dem Aspekt der psychologischen Analyse vor – und was wir für Mitarbeiterführung und Selbstmanagement daraus lernen können.

Quellen:

¹Andersen, H. C. (2014). Die schönsten Märchen von H. C. Andersen. Berlin: Annette Betz.
²Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology 8, 377–383.
³Latané, B., & Wolf, S. (1981). The social impact of majorities and minorities. Psychological Review 88, 438–453.
⁴Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Oxford, England: Houghton Mifflin.

Buchtipp

Märchen befassen sich seit jeher mit zentralen Fragen und Schwierigkeiten des menschlichen Lebens und der Entwicklung – wie auch die Psychologie. Aber stimmt die «Moral von der Geschicht» jedes Mal auch aus wissenschaftlicher Perspektive? Erfahren Sie, welche Lektionen wir auch heute noch von Hans im Glück, Schneewittchen, Rumpelstilzchen und all den anderen für unsere Lebensgestaltung, Führung und Erziehung lernen können.

Dieter Frey (Hrsg.): Psychologie der Märchen. 41 Märchen wissenschaftlich analysiert – und was wir heute aus ihnen lernen können.