Die Entwicklung vom HR-Manager zum Business Partner

Das Konzept «HR-Businesspartner» wurde in den 90er-Jahren von Dave Ulrich entwickelt. Er verlangt, die HR-Businesspartner müssen die Schlüsselpersonen vom Nutzen ihres Tuns überzeugen und genau klären, was sie in ihrer Rolle leisten können und was nicht. Im Laufe des Veränderungsprozesses gilt es, die Erwartungen der Führungskräfte immer wieder zu überprüfen und diese mit passenden Angeboten vom Wertbeitrag der Businesspartner-Rolle zu überzeugen.

Ziel des Business-Partners muss sein, sich im Unternehmen so zu positionieren, um mehr HR-Ressourcen für wertschöpfende Tätigkeiten, wie beispielsweise Führungskräfte- und Personalentwicklung, Talentmanagement und Change-Management oder Nachfolgeplanung in der Linie einzusetzen. Dazu sind neben entsprechender Techniken (Coach/Berater) vertiefte Kenntnisse über Prozesse und Ziele im Unternehmen notwendig. Mit diesen Voraussetzungen kann sich der verantwortliche HR-Manger zum effizienten und wertsteigernden Partner im Unternehmen entwickeln.

Notwendiger Veränderungsprozess im HR-Management

• Wechsel vom Human Resources Manager zum Business-Partner

  Stellen Sie sich vor, ein Linienvorgesetzter möchte mit Ihnen Verbesserungen der internen HR-Prozesse diskutieren. Mit grosser Wahrscheinlichkeit kann er Ihnen als Fachperson nicht auf Augenhöhe begegnen. Das gleiche gilt natürlich für Sie beim Linienverantwortlichen. Partnerschaft ist nur auf gleicher Augenhöhe möglich. Das bedingt, dass der HR-Business Partner ausbildungs- und erfahrungsmässig den Linienverantwortlichen ebenbürtig ist. 
Als Business-Partner können Sie nicht ausschliesslich über HR-Themen sprechen, da die Linie oft andere Prioritäten und Probleme zu lösen hat. Mit hoher Wahrscheinlichkeit würde sie sich freuen, ihre Themen mit einem unvoreingenommenen Fachmann/Coach besprechen zu können, um gute Lösungen zu finden, die von den Mitarbeitenden und der Geschäftsleitung akzeptiert und unterstützt werden.
• Mitarbeit in der Geschäftsleitungssitzung
  
Es reicht nicht, in einem Zeitfenster der GL Kennzahlen aus dem HRM zu präsentieren.  Das HRM muss aufgrund seiner Prozesskenntnisse aktiv mitdiskutieren können, um geschäftliche Veränderungen oder Unternehmensziele zu kennen und zu verstehen. Kann sogar eine Aussensicht eingebracht werden, so steigt die Akzeptanz und das Ansehen bei den Linienverantwortlichen. Das HRM wird zum Partner, kann dank profunder Kenntnisse der zukünftigen Bedürfnisse rechtzeitig die richtigen Personen rekrutieren und Veränderungsprozesse aktiv begleiten. Das HRM verliert dadurch das Image eines reinen Kostenfaktors.
• Verschiebung der Schwerpunkte im HRM

  Natürlich wird auch heute eine einwandfreie Personaladministration erwartet. Der Business-Partner spricht intensiv mit der Linie über Ziele und geplante Änderungen. Nur durch diese  Kenntnisse können Mitarbeitende rechtzeitig für die Bewältigung zukünftiger Aufgaben ausgebildet oder richtige Personen rekrutiert werden. Der Business-Partner optimiert die Personalkosten durch gezielte Förderung der bestehenden Mitarbeitenden statt teurer Rekrutierung geeigneter Personen auf dem Markt. Zudem vermeidet er die Kosten für das Outplacement.

Mögliche Hilfsmittel zur Unterstützung der Neuausrichtung des HRM

• Kontinuierlicher Entwicklungsprozess für Mitarbeitende (KEP)

  Durch echte Mitarbeitergespräche kann die Entwicklung der notwendigen Kompetenzen für das Erreichen der Unternehmensziele, ohne Mitarbeiterwünsche zu verletzen, bereitgestellt werden. Der Vorteil liegt darin, dass eine Interaktion zwischen Mitarbeiterbedürfnissen und Unternehmensbedürfnissen entsteht.  Das Interesse der Mitarbeitenden wird auf die Bedürfnisse der Unternehmung ausgerichtet. Aus- und Weiterbildung macht für Mitarbeitende plötzlich Sinn. Der Business Partner spart der Linie viel Geld, indem er Entlassungs- und Rekrutierungskosten vermeidet.
• Mitarbeiterbeurteilung
  
Vielfach werden vom HRM ausgeklügelte MAB-Fragebogen verteilt, die aus verschiedensten Gründen unbefriedigende Aussagen ergeben. Sie können oft weder als Grundlage für ein aussagekräftiges Reporting noch für die Erkennung von Talenten oder für zielführende Entwicklungsmassnahmen beigezogen werden. Die Tools (Formulare) müssen Raum für echte Fördergespräche zulassen und dürfen nicht aus seitenweise banalen Fragen und Wertungen bestehen. Ein Nutzen für alle Beteiligten kann nur entstehen, wenn nicht das Ausfüllen der Formulare, sondern die Aussage zu zielführenden Massnahmen/Entscheiden führt.
• Talentmanagement
  
In vielen Unternehmen bestehen bestechende Konzepte zum Talentmanagement, die meist aufwändig administriert werden, ohne einen wirklichen Nutzen für die Unternehmung zu generieren. Nur dank intensiver Fachgespräche mit den Linienvorgesetzten können wirkliche Talente erkannt und gefördert werden.
• Persönliche Neuausrichtung im HRM

  Auch für das HRM gilt der Grundsatz der kontinuierlichen Entwicklung (KEP) . Gute Vorschläge für Verbesserungen oder neue Lösungen entstehen selten am Bürotisch. Neben dem heutigen Anforderungsprofil des HR-Verantwortlichen sind Prozesskenntnisse im zugeteilten Wirkungskreis unabdingbar. Diese Kenntnisse können nur über Anwesenheit und Gesprächen mit allen Hierarchiestufen im zugeteilten Bereich erworben und verstanden werden.

Eine Neuausrichtung bzw. Erweiterung des Aufgabengebietes der sehr gut ausgebildeten HRM-Verantwortlichen hilft Frustrationen der Stelleninhaber zu vermeiden und, was besonders wichtig ist, das Selbstwertgefühl wird dank dem höheren Ansehen in der Linie und der Geschäftsleitung gesteigert.