Die fünf Kulturdimensionen kooperativer Unternehmen

Integrative Führungsansätze, die auf eine hohe Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und Teams setzen, entfalten nur die gewünschte Wirkung, wenn die Unternehmenskultur auf kooperativen Grundhaltungen basiert. Dabei lassen sich fünf Dimensionen unterscheiden, die es zu fördern gilt.

«Nicht die Finanzen, Strategien und Technologien bestimmen den Erfolg eines Unternehmens. Es ist die funktionierende Teamarbeit, die den Wettbewerbsvorteil ausmacht.» Dieses Zitat stammt von Patrick Lencioni. Der US-amerikanische Berater und Bestseller-Autor beschreibt in seinem Buch «The five dysfunctions of a team» die fünf Charakteristiken dysfunktionaler Teams:

«absence of trust» – fehlendes Vertrauen
Ihr liegt die Angst zugrunde, angreifbar zu sein und verletzt zu werden. Aufgrund des Mangels an Vertrauen sprechen die Teammitglieder zum Beispiel nicht offen über Fehler. Also werden sie auch nicht behoben.

«fear of conflict» – Konfliktvermeidung
Weil das nötige Vertrauen fehlt, setzen sich die Teammitglieder auch nicht ungefiltert mit neuen (Problemlösungs-)Ideen auseinander. Es gibt kein gemeinsames Ringen um die beste Lösung, sachliche Konflikte werden zugunsten einer scheinbaren Harmonie vermieden. Die Teammitglieder ziehen sich auf verschleiernde Diskussionen und Schutzbehauptungen zurück.

«lack of commitment» – mangelnde Selbstverpflichtung
Weil die Teammitglieder nicht ernsthaft über die Ideen zur Problemlösung diskutieren, stehen sie auch nicht voll hinter den getroffenen Entscheidungen. Stattdessen werden Scheinzustimmungen abgegeben, die wenig bindend wirken.

«avoidance of accountability» – fehlende gegenseitige Verantwortlichkeit
Sie entsteht, wenn die Teammitglieder ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen über das gemeinsame Ziel stellen. Dann funktioniert die Selbstregulation im Team nicht und nicht zielführendes Verhalten wird verschwiegen.

«inattention to results» – mangelnde Ergebnisorientierung
Sie bewirkt unter anderem ein Sich-Verzetteln und eine Verschwendung von Ressourcen.

Aus diesen fünf Fehlfunktionen kann man fünf stärkende Kulturdimensionen ableiten:

  • Kultur des Vertrauens
  • Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung
  • Kultur der Selbstverpflichtung
  • Kultur der gegenseitigen Verantwortung
  • Kultur der Ergebnisorientierung

1. Kultur des Vertrauens

Vertrauen fällt Menschen im Business-Kontext oft schwer. Sie haben gelernt, dass sie nur erfolgreich sein können, wenn sie kämpfen und besser als andere sind. Gleiches gilt für kooperative Systeme, weil sie überzeugt sind, dass Menschen primär nach ihrem persönlichen Nutzen streben. Vertrauensstiftende Strukturen und Haltungen zu stärken beginnt deshalb einerseits mit dem Mut, das Menschenbild von Verunsicherung und Misstrauen in Managementprozessen und Führungsstrukturen zu überprüfen. Andererseits mit dem Entscheid, anderen einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Für Führungskräfte bedeutet das, wahrnehmbar die Kontrolle zu reduzieren und den Mitarbeitenden nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung nebst den erforderlichen Entscheidungs- und Gestaltungsspielräumen zu übertragen.

Teams mit einer Vertrauenskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Mitglieder gehen offen mit Schwächen und Fehlern um.
  • Sie fragen nach Unterstützung.
  • Sie geben sich wechselseitig Feedback und unterstützen sich gegenseitig.
  • Sie akzeptieren Nachfragen und Diskussionen zum eigenen Verantwortungsbereich.
  • Sie verwenden Zeit und Energie auf inhaltliche Themen statt für Politik.
  • Sie akzeptieren Entschuldigungen für Fehlverhalten.
  • Sie schätzen die Möglichkeiten des Austauschs und der Zusammenarbeit in Gruppen.

Folgenden «Tools» fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Die persönliche Biografie

Vertrauen erwächst aus Vertrautheit. Diese entsteht, wenn wir über Menschen etwas erfahren, das über deren professionelle Rolle hinausgeht. Ein simpler Austausch des Teams über biografische Hintergründe, persönliche Interessen und Lebensträume verändert das Miteinander ungemein. Er erhöht das wechselseitige Verständnis und die Empathie.

  • Werkzeug 2: Der Blick in den Spiegel

Dieses «Tool» verlangt etwas mehr Vertrauen, weil bei ihm auch persönliche Schwächen preisgegeben werden. Jedes Teammitglied wird gebeten, seine wichtigste Stärke und seinen grössten Beitrag zum Erfolg des Teams zu benennen; zudem den Bereich, in dem es sich verbessern und seinen Beitrag zur Teamleistung noch steigern kann.

  • Werkzeug 3: Persönlichkeitsprofile

Es gibt viele Persönlichkeits- bzw. Verhaltensprofile wie zum Beispiel DISG, MBTI und LIFO. Mit ihnen kann man die Unterschiedlichkeit von Menschen sichtbar und «besprechbar» machen und so das Verständnis für die Verhaltensweisen des jeweils anderen erhöhen.

2. Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung

Studien belegen, dass Heterogenität die Problemlösungskompetenz von Teams erhöht. High-Performance-Teams nutzen die individuellen Unterschiede kreativ. Unterschiedliche Sichtweisen werden als bereichernde, den Horizont erweiternde, zusätzliche Perspektiven gewertet. Patrick Lencioni spricht von Konflikten, die offen und engagiert ausgetragen werden sollten.

Teams mit einer konstruktiven Auseinandersetzungskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Mitglieder diskutieren Themen lebhaft und engagiert.
  • Sie nutzen die Ideen aller im Team.
  • Sie lösen Probleme schnell und unkompliziert.
  • Sie minimieren das politische Agieren.
  • Sie bringen kritische Punkte und Einwände zur Sprache.

Folgende «Tools» fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Advocatus Diaboli

In Teams, die zu Konfliktvermeidung neigen, kann es bei Diskussionen hilfreich sein, eine Person zu benennen, die in ihnen bewusst jeweils die Gegenposition vertritt. Sie soll Widersprüche in der Argumentation und Inkonsistenzen ansprechen und zum Diskussionsgegenstand machen.

  • Werkzeug 2: Reflexion aus der Metaperspektive

Zuweilen ziehen sich Personen aus Diskussionen zurück, weil sie sich nicht mehr wohl dabei fühlen. Bemerkt die Gruppe oder die Moderatorin dies, sollte die Diskussion unterbrochen und zunächst besprochen werden, wieso der Wortwechsel nötig ist und was die Person braucht, um sich wieder aktiv zu beteiligen.

  • Werkzeug 3: Spielregeln

Ein simples Mittel, um einen respektvollen Umgang mit der Vielfalt der Personen und Meinungen zu gewährleisten, sind Kommunikationsregeln wie:

  • den jeweils anderen aussprechen lassen
  • Argumente hinter der Meinung des anderen ergründen
  • Bedenken dürfen und sollen geäussert werden.
  • regelmässiges Feedback geben und offen sein für das Feedback anderer

3. Kultur der Selbstverpflichtung

Kooperative Teams treffen Entscheidungen, die von allen getragen werden. Das Commitment bzw. die Selbstverpflichtung zur Umsetzung steigt, wenn alle Meinungen im Team gehört werden. Das heisst nicht, dass alle Entscheidungen im Konsens getroffen werden. Kooperative Teams stehen auch ohne Konsens hinter gemeinsamen Entscheidungen, weil alle am Prozess beteiligt waren.

Teams mit einer Selbstverpflichtungskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Mitglieder verpflichten sich für gemeinschaftliche Ziele.
  • Sie erzeugen Klarheit über die getroffenen Entscheidungen.
  • Sie tragen Entscheidungen auch ohne Konsens.
  • Sie sind in der Lage, aus Fehlern zu lernen.
  • Sie revidieren getroffene Entscheidungen bei Bedarf ohne Schuldzuweisungen.

Folgende «Tools» fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Kooperative Entscheidungsprozesse

Sogenannte Konsent-Entscheidungen, die aufgrund von Unwägbarkeiten oder Bedenken einzelner Teammitglieder unter Vorbehalt stehen, erleichtern es Teams, gemeinsam auf einen Entscheid zu treffen, weil dessen Richtigkeit im Umsetzungsprozess regelmässig überprüft wird.

  • Werkzeug 2: Worst-Case-Szenarien

Sie sind eine Möglichkeit, die Angst vor Fehler zu verringern. Was könnte im schlimmsten Fall geschehen, und wie könnten wir damit umgehen? Dies zu wissen, beschleunigt oft den Entscheidungsprozess.

  • Werkzeug 3: Entscheidungsfristen

Oft werden Entscheidungen auf die lange Bank geschoben. Klare Fristen sind ein wirksames Mittel dagegen.

4. Kultur der gegenseitigen Verantwortung

Diese Kulturdimension ist für selbstorganisierte Teams äusserst relevant, denn selbst wenn alle Mitglieder wissen, was von wem erwartet wird, kann es vorkommen, dass Einzelne sich nicht an Vereinbarungen halten und so die Zielerreichung gefährden. Dann ist Selbstregulierung gefragt; das heisst, die Kolleginnen und Kollegen weisen sich gegenseitig auf ihre Verantwortung hin und sprechen inadäquates Verhalten an. Dafür ist eine Kommunikationsstruktur nötig, in der einzelne Teammitglieder nicht in der Masse untertauchen können.

Teams mit einer gegenseitigen Verantwortungskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Teammitglieder weisen sich gegenseitig auf Fehlverhalten hin.
  • Sie achten gemeinsam darauf, dass jeder die Erwartungen erfüllt und die vereinbarte Leistung erbringt.
  • Sie sprechen frühzeitig über Probleme.
  • Sie sprechen offen über Fehler, um aus ihnen zu lernen.
  • Sie etablieren regelmässige Feedbackrunden in die Kommunikationsprozesse des Teams.

Folgende «Tools» fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Transparente Ziele und Verantwortlichkeiten

Selbstverpflichtung setzt voraus, dass die gemeinsamen Ziele und individuellen Verantwortlichkeiten transparent sind. Nur so ist es möglich, darauf zu achten, dass alle ihrer Verantwortung nachkommen.

  • Werkzeug 2: Leistungsmanagement im Team

In kooperativen Teams werden die Leistungen und Ergebnisse vor allem auf der Teamebene diskutiert: Erfüllen wir gemeinsam unsere Aufgaben? Hierfür werden Indikatoren bzw. Kennzahlen definiert. Die Daten werden transparent gemacht und regelmässig besprochen.

  • Werkzeug 3: Individuelles Feedback

Menschen wollen wissen, wie die anderen sie und ihre Leistung wahrnehmen. Kooperative Unternehmen etablieren deshalb Feedbackprozesse, in denen jeder Mitarbeitende regelmässig eine Rückmeldung von seinen Kolleginnen und Kollegen erhält. Format und Rhythmus dieses Austauschs können divergieren.

5. Kultur der Ergebnisorientierung

Die gemeinsame und individuelle Verantwortung für die Zielerreichung wird aktiv eingefordert und es wird darauf geachtet, dass die Aktivitäten aller Teammitglieder der Zielerreichung dienen. So lassen sich Verzettelungen und Ressourcenverschwendung vermeiden.

Teams mit einer Ergebnisorientierungskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Mitglieder minimieren individualistisches Verhalten.
  • Sie geniessen und feiern gemeinsame Erfolge.
  • Sie ordnen die persönlichen Interessen den gemeinschaftlichen Zielen unter.
  • Sie vermeiden Ablenkungen.

Folgende «Tools» fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Ergebnistransparenz

Der Fokus der (Zusammen-)Arbeit muss immer wieder auf die bereits erreichten oder noch zu erzielenden Ergebnisse des Teams gerichtet werden. Das erfordert eine transparente Messung und Kommunikation der Ergebnisse.

  • Werkzeug 2: Gemeinsam Erfolge feiern

Teilerfolge sollten gerade bei komplexen Vorhaben nicht nur kommuniziert, sondern auch gemeinsam zelebriert werden. Das wirkt motivierend auf alle.

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Christoph Bauer

Christoph Bauer arbeitet als Senior-Berater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner.

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Kommentare

Guten Tag Herr Bauer
Ich danke Ihnen für den interessanten Artikel und die Werkzeuge.
Zum Thema: Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung habe ich gute Erfahrungen gemacht mit «Was ich an Dir schätze/Was ich mir von Dir wünsche». Die Beteiligten geben sich jeweils gegenseitig Feedback. Das Werkzeug kann sowohl in 2er-Teams, wie in Gruppen eingesetzt werden. Eine Visualisierung mittels Kartenabfrage halte ich für zielführend.
Beste Grüsse
Thomas Holzer

Hallo Herr Holzer
«Was ich an Dir schätze/Was ich mir von Dir wünsche» nutze ich auch häufig in Teamprozessen. Wenn es um eine gegenseitige Bereicherung durch unterschiedliche Kompetenzen und Perspektiven geht, braucht es die Sicherheit, dass ich mit meinem Beitrag und meinen Kompetenzen gesehen und geschätzt werde. Dazu hilft «Was ich an Dir schätze». Mit dieser Sicherheit ist es deutlich einfacher, andere Impulse nicht als Gefahr für die eigene Stellung wahrzunehmen.
Beste Grüsse
Christoph Bauer

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