Die vernachlässigte Phase: Was geschieht, bevor der Change «gemanagt» wird

Der vor der Umsetzung stehende Entscheidungsprozess stellt häufig eine Blackbox für die Begleiter dar. Beim Begriff «Change Management» handelt es sich um einen limitierenden Begriff, der das «Managen», das heisst das Umsetzen von Change-Prozessen betont.

Die nachfolgende Darstellung behandelt die frühe Phase des Entstehungsprozesses von Veränderungsvorhaben, in welcher der Einfluss auf nachhaltigen Erfolg oder die  Risikoreduktion von Fehlannahmen am grössten ist. Veränderungsvorhaben gewinnen an Wirksamkeit, wenn vorangehende Entscheidungsprozesse systematischer gestaltet werden.

Hierfür schlage ich den BEWARE-Prozess vor (basierend auf Überlegungen von Friedman & Gyr, 1998; Herold & Fedor, 2008 und Klink, 2012). Das Akronym «BEWARE» soll unterstreichen, dass die Initiierung von Veränderungen wohl überlegt sein sollte. «BEWARE» steht für «sei Dir bewusst», was darauf hinweisen soll, dass jedes Veränderungsvorhaben grosse Auswirkungen auf die Organisation hat. Daher sollte dieser Entscheid mit aller Sorgfalt getroffen und im Zweifelsfall auch einmal ein Veränderungszyklus ausgelassen werden.

Der BEWARE-Prozess

1. Blueprint: Auslegeordnung der aktuellen Situation und des zukünftigen Sollzustandes
   Mit einem Business-Blueprint kann die aktuelle Situation der Organisation mit dem Führungsteam erhoben werden (aktuelle Kernaufgaben, Strukturen und Kultur; in Anlehnung an Friedman & Gyr). Anschliessend wird über die erwartete Zukunft in drei bis fünf Jahren diskutiert. Die Gegenüberstellung der Ist- zur Soll-Situation führt zur Thematisierung der notwendigen Massnahmen, um zum Sollzustand zu gelangen. 
2. End of Change (EOC): Definition von gewünschten Endzuständen, welche durch den Change erreicht werden sollen
   Am Anfang soll beschrieben werden, was am Ende der Veränderungsreise vorliegen soll. Die herbeizuführenden Veränderungen sollen als konkrete Ziele formuliert werden. Dadurch findet eine Fokussierung auf die wichtigsten Aspekte des erwünschten Zielzustandes statt.
3. Ways: Beschreibung möglicher Wege (Varianten), wie dieser Endzustand erreicht werden kann
   Nun werden Wege definiert, die auf unterschiedliche Art und Weise zum erwünschten Endzustand führen. Hierbei gibt es mindestens drei Möglichkeiten: a) den Status Quo bewahren b) die Minimalvariante und c) die Maximalvariante. Dazwischen existieren Wege mit verschiedensten Ausprägungen.
4. Assessment & Decision: Bewertung der Varianten und Entscheid für eine Umsetzungsvariante
   Die verschiedenen Wege werden nun mit allen verantwortlichen Personen analysiert und bewertet. Oftmals wird für diesen Schritt wenig Zeit eingeplant oder er fällt komplett weg, da die Lösung in den bestehenden Denkmustern intuitiv erfolgt und logisch erscheint. Bei einigen Change-Vorhaben wünschten sich die Verantwortlichen, sie hätten dieser Phase mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Ein standardisierter Prozess kann dies unterstützen.
5. Rapid Prototyping: Frühzeitige und schnelle Simulation der gewählten Variante
   Die gewählte Variante wird danach im Führungsteam durchgespielt. Die Auswirkungen auf die oben erwähnten Bewertungsfaktoren werden besprochen. Hier kann es zu Kombinationen der analysierten Varianten kommen.
6. Evaluation: Bewertung und Adaption der ursprünglichen Planung
   Die in der Phase 5 gewonnenen Implikationen ermöglichen, verschiedene Aspekte der Veränderung frühzeitig anzupassen. Oftmals verschärft sich durch das Rapid Prototyping und die Evaluation der Blick für Realitäten und das Wunschdenken weicht zugunsten aktueller Gegebenheiten. Veränderungsvorhaben unterliegen meist einem enormen, oftmals selbst auferlegten Zeitdruck und die Erwartungen an den Sollzustand sind unverhältnismässig ambitioniert. Die Enttäuschung und Frustration sind demzufolge hoch, wenn anstatt der erwarteten Verbesserungen zunächst ein Einbruch der Produktivität erlebt wird. Diesen Effekt thematisieren Herold und Fedor treffend als «Change-Mythos». Der ehrliche Dialog darüber, ob die ambitionierten Veränderungsziele mit der gewählten Umsetzungsvariante tatsächlich erreicht werden können, würde so manche Desillusionierung mildern.

Diese Ausführungen zeigen, wie bei der Umsetzung von Change-Vorhaben in Varianten gedacht werden sollte und wie diese systematisch bewertet und den Realitäten angenähert werden können. Die Akzeptanz eines Veränderungs-Vorhabens wird dadurch erhöht, indem die verworfenen Umsetzungsvarianten des BEWARE-Prozesses auch gegenüber Mitarbeitenden kommuniziert werden.

Mit dem dargestellten Vorgehen kann die Komplexität, die im Verlauf einer Veränderung über Erfolg und Misserfolg entscheidet, im Entscheidungsprozess bereits abgebildet werden. Dies könnte in manchen Fällen dazu führen, dass ein ursprüngliches Vorhaben nicht gestartet, verschoben, in kleinerem Umfang, mit längerem Zeithorizont oder mit vorbereitenden Massnahmen umgesetzt wird. In manchen Situationen ist weniger mehr.

Literatur

• Friedman, L., Gyr, H. (1998). The Dynamic Enterprise : Tools for turning chaos into strategy and strategy into action. San Francisco :Jossey-Bass.
• Herold, D. M., Fedor, D. B. (2008). Leading Change Management. Leadership Strategies that really work. Palo Alto: Stanford University Press.
• Klink, T. (2012). Change Management: Von der Strategie zur Umsetzung. In: D. Eberhardt. Like it – lead it – change it!. Führung im Veränderungsprozess (S. 51–60). Heidelberg : Springer.
• Kotter, J. P. (2011). Leading Change. Wie Sie ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. München: Franz Vahlen