Die vier Phasen einer Teamentwicklung

Die vier Entwicklungsphasen nach Tuckman lauten wie folgt:

1. Forming – Orientierungsphase:

In der «Forming-Phase» beschnuppern sich die Teammitglieder wechselseitig. Sie versuchen zu ermitteln: Was können die «neuen Kollegen»? Welche Interessen verfolgen sie und ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihnen möglich? In dieser Phase empfindet sich das Team noch nicht als Team.

2. Storming – Konfliktphase:

Die «Storming-Phase» ist von Auseinandersetzungen geprägt. In ihr werden die «Rangkämpfe» ausgefochten. Es geht unter anderem darum, wer welche Aufgabe und Rolle im Team hat und wie stark die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt werden. In dieser Phase kochen oft unterschwellige Konflikte zwischen den Bereichen und Funktionsgruppen im Unternehmen hoch.

3. Norming – Organisationsphase:

In der «Norming-Phase» glätten sich die Wogen allmählich. Nun entwickeln die Teammitglieder beispielsweise Spielregeln für den Umgang miteinander. Ausserdem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich alle beim Lösen der Aufgabe halten. Erst wenn ein Team diesen Punkt erreicht hat, entfaltet es allmählich seine Vorzüge.

4. Performing – Integrationsphase:

In der «Performing-Phase» ist aus den einzelnen Teammitgliedern (beziehungsweise der Arbeitsgruppe) ein Team geworden, das sich gemeinsamen Werten und Zielen verpflichtet fühlt. Nun werden im Team bessere Ergebnisse erzielt, als wenn seine Mitglieder allein arbeiten würden.

Wie «traditionelle» Teams durchlaufen auch virtuelle und hybride diesen teamdynamischen Prozess. Bei Letzteren ist die Gefahr jedoch grösser, dass das Team in der «Storming»-Phase stecken bleibt – insbesondere dann, wenn die auftretenden Konflikte nicht nachhaltig bearbeitet werden. Denn die Konfliktbearbeitung ist Dreh- und Angelpunkt der Effektivität. In virtuellen und hybriden Teams werden vorhandene und sich anbahnende Konflikte von der Teamleitung aufgrund der räumlichen Verteilung jedoch oft erst später erkannt. Deshalb sollte in ihnen von Anfang an eine Kultur der Offenheit, des konstruktiven Feedbacks sowie Respekts bestehen. Dann können Konflikte, Interessengegensätze sowie unterschiedliche Wahrnehmungen und Einschätzungen, aus denen Konflikte erwachsen könnten, leichter angesprochen und bearbeitet werden.

Dessen ungeachtet muss die Teamleitung für eventuelle Unstimmigkeiten sehr sensibel sein, denn diese artikulieren sich bei einer virtuellen Zusammenarbeit oft versteckt – zum Beispiel in Mails und Memos.

Fazit

Eine virtuelle Zusammenarbeit stellt höhere und teils andere Anforderungen an die Teammitglieder und die Teamleitung als die traditionelle Form der Zusammenarbeit. Das wird vielen Unternehmen, bei denen in den zurückliegenden zwei Jahren das Arbeiten in virtuellen oder hybriden Teams – oft unter dem Label «New Work» – neu eingeführt beziehungsweise forciert wurde, zunehmend bewusst. Da in ihnen die Teammitglieder aufgrund ihrer räumlichen Entfernung eigenständiger und -verantwortlicher arbeiten, ist Vertrauen ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Wird dies bei der Teamzusammenstellung und der Teamführung bedacht, können virtuelle und hybride Teams eine zentrale Säule der künftigen Arbeitsorganisation in den Unternehmen sein, da sie es den Unternehmen ermöglichen, flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Zudem entsprechen sie oft dem Bedürfnis der Mitarbeitenden, bei ihrer Arbeitsgestaltung zeit- und ortsunabhängiger zu sein.