«Diversity kann wehtun»

Frau Bisanzio, Sie zählen zu den weltweit einflussreichsten Diversity-Vordenkerinnen. Warum diese grosse Passion für die Thematik?

Christiane Bisanzio: Sie ist facettenreich, wie das Thema selbst. Es ist mir ein Anliegen, dass alle Menschen mit Respekt gleich behandelt werden. Als Tochter sehr moderner Eltern, die sich für alles interessieren, was in der Welt geschieht – unter anderem auch für Feminismus – bin ich schon von meinem Elternhaus her stark geprägt. Es war für mich immer selbstverständlich, dass eine Frau arbeiten, Karriere machen und eine eigene Meinung haben kann. Das hat meine Mutter als Vollzeit arbeitstätige Journalistin vorgelebt. Als ich anfing zu studieren, stellte ich fest, dass es sehr wenig Jura-Professorinnen und überhaupt wenig weibliche Vorbilder gab. Innerhalb des Studiums beschäftigte ich mich intensiv mit dem Phänomen der positiven Diskriminierung und ich bin bis heute eine starke Anhängerin der Quote.

Warum?

Bei dieser Frage zitiere ich gerne die ehemalige EU-Kommissarin Vivienne Redding: «Ich mag zwar keine Quoten, aber ich mag, was die Quote erreicht.» Denn wenn wir nicht mit einer Quote operieren, werden wir keine Realität und keine Vorbilder schaffen, die Frauen zeigen, dass es möglich ist, Karriere zu machen und gleichzeitig menschlich und weiblich zu bleiben sowie vielleicht auch noch Mutter zu sein. Ich bin überzeugt, dass dieses Thema nur über festgelegte Quoten und ganz tiefgreifende strukturelle Massnahmen zu erreichen ist.

Was läuft denn alles falsch in der sogenannten Frauenförderung?

Für mich laufen drei Dinge falsch. Dabei handelt es sich um strukturelle Probleme, die nicht unternehmensseitig alleine zu lösen sind: erstens die Individualbesteuerung, die zur Folge hat, dass es eher ein Nachteil ist, wenn man als Frau – häufig auch noch in Teilzeit – berufstätig ist und man unter Umständen auch noch ein Kind in der Kita hat. Da sind wir beim zweiten strukturellen Problem: die unglaublich hohen Kosten für Kindertagesstätten und die damit verbundene Frage: Wohin mit den kleinen Kindern? Das dritte strukturelle Problem sind die fehlenden Ganztagesschulen. Das sind für mich drei Themen, die ganz wichtig sind. Wir brauchen Ganztagesschulen sowie eine viel stärkere Subventionierung von Kitas, und drittens müssen wir die Steuern so anpassen, dass berufstätige Paare nicht bestraft werden und das kleinere Einkommen progressiv stärker besteuert wird als das andere.

Warum ist Ihnen dieser Punkt so wichtig?

Wenn wir uns in der Schweiz die Zahlen anschauen, stellen wir fest, dass die meisten Frauen in Top-Führungspositionen keine Kinder haben. Das sehen Sie bei Spitzenpolitikerinnen und mehrfachen Verwaltungsrätinnen. Mir sind jedoch die Executive-Ebene und diejenige darunter ein grosses Anliegen: Da haben sehr wohl viele Frauen Kinder. Wenn es sich aufgrund der Besteuerungspolitik für Paare mit Kindern nicht lohnt, dass beide Karriere machen, wenn wir also da schon Probleme haben, wie sollen wir dann die Probleme angehen, die auch noch zur Genüge auf der Unternehmensseite lauern?

Nämlich?

Dort geht es darum, nicht immer wieder zwei Schritte nach vorne und einen Schritt zurück zu machen. Also eine Frau in eine hohe Position befördern, um dann zu befinden, das funktioniert nicht, und dann wieder zwei, drei Jahre ohne Frau weiterzumachen. Eine einzige Quotenfrau inmitten von Männern funktioniert auch nicht: Was in dieser Situation gerade auch in der Schweiz häufig passiert, ist, dass eine Frau öffentlich sehr sichtbar rekrutiert wird – und dann scheitert – aus welchen Gründen auch immer. Die Skeptiker reiben sich die Hände und sagen: «Siehst du, ich hab’s doch gesagt.»

Was kann HR dagegen tun, dass Diversity & Inclusion nicht zu einem Papiertiger verkommt?

Diversity wird zum Papiertiger, wenn die HR-Leute nicht gut genug sind, um das Thema zu vermitteln. Da müssen wir auch mal vor der eigenen Tür wischen. Dafür bedarf es schon eines bestimmten Levels, Know-hows und Intellekts. Ich empfehle, auf der wichtigsten hierarchischen Ebene einen oder zwei Stakeholder zu suchen und diese zu Verbündeten und Ambassadoren zu machen. Auch empfehle ich gerade Frauen, nicht unbedingt in einer grossen Versammlung zum ersten Mal mit der Quote vorzupreschen, sondern eher männliche Verbündete damit zu betrauen. Weil es dann weniger nach Selbstpromotion aussieht. Ich bin überhaupt niemand, der Zeit hat, auf die nächste Generation zu warten, aber es ist dennoch zu hoffen, dass die modernen Führungskräfte, die derzeit in die Gremien hineinkommen, für die Diversity&Inclusion-Thematik einiges offener sind. Übrigens beobachte ich auch, dass sich immer mehr Männer für die D&I-Rolle interessieren, die früher eine klassische Frauenfunktion war. Das finde ich toll. Da spielen zwar bestimmt auch die steigenden Saläre eine Rolle – aber ich konstatiere mit Freude, dass sich immer mehr jüngere Männer der Generation 1970 und jünger für die Thematik begeistern. Das ist der moderne junge Mann, der sich zu Hause auch gern um die Kinder kümmert.

Sie behaupten, dass die strategische Dimension der einst belächelten Diversity-Thematik immer mehr an Bedeutung gewinnt. Worauf stützen Sie diese Aussage?

Das mache ich daran fest, dass die Unternehmen angefangen haben, für diesen Bereich Stellen bereitzustellen und eine eigene Position zu schaffen. Etwa die eines Diversity & Inclusion Managers. In den letzten Jahren ist die Funktion, die früher gern beim Talentmanagement oder dem Recruiting angegliedert wurde, immer weiter nach oben gerutscht. In neun von zehn Fällen sind die Funktionen heute direkt dem CEO unterstellt. Entsprechend sind auch die Saläre gestiegen.

Wie hoch muss man sich konkret das Gehalt für eine Diversity-Leitungsposition vorstellen?

Heute verdient ein CHRO nicht selten gleich viel wie ein CFO. Das wäre vor 20 Jahren noch unvorstellbar gewesen. Gegenwärtig beträgt das Basisgehalt eines Head Diversity & Inclusion in einem Financial-Services-Unternehmen zwischen 140 000 und 250 000 Franken plus entsprechendem Bonus, der in dem Bereich bei rund 50 Prozent liegt. Seitdem ich bei Heidrick arbeite und solche Positionen vermittle, haben die zum Zuge gekommenen Kandidaten jeweils sogar noch mehr verdient. Das sind zwar ansehnliche Beträge. Aber wenn man direkt an den CEO berichtet und auch regelmässig im Verwaltungsrat auftritt, muss man eine gewisse Seniorität und Erfahrung mitbringen, um auf Augenhöhe mitreden zu können. Man sollte in der Lage sein, strategisch zu verstehen, was die Hebel des Diversity Managements für das Business, die Endkunden, den Gewinn und die Bindung der Mitarbeitenden bedeuten. Reine Experten, die einfach Folien auflegen und irgendwelche tollen Trainingsprogramme entwerfen, werden nichts erreichen. Diversity ist nämlich ein Thema, das durchaus auch mal wehtut.

Inwiefern tut Diversity weh?

Es kann wehtun, weil man am Ende Personalentscheide fällen muss, die eben einer Frau gegenüber einem Mann den Vorzug geben, worauf möglicherweise die männlichen Netzwerke ins Spiel kommen. Man muss somit nicht nur A, sondern auch B sagen können. Ich beobachte in der Schweiz noch immer sehr stark, dass sich gewisse Männerkreise gegenseitig die Jobs und Opportunitäten zuschachern. Ich finde es stossend, dass eine Frau keine Chance erhält, weil sie nicht über das gleiche Netzwerk verfügt. Diversity kann auch wehtun, weil man dafür nicht unerhebliche Budgets bereitstellen muss.

Apropos Salär: Ist für Sie die Lohngleichheits­diskussion von Relevanz?

Die Frauen, die ich erreichen möchte und deren Karrieren ich verfolge, sind Frauen, die ihr eigenes Salär zum Glück sehr gut verhandeln. Auch wenn es nicht mein vordringlichstes Anliegen ist, so ist Equal Pay sicher sehr relevant. Gerade auch in unserer Industrie der Headhunter. Wir dürfen neuerdings keine amerikanischen Kandidatinnen und Kandidaten mehr nach ihrem bisherigen Salär fragen. Man hat dort den folgenden problematischen Sachverhalt erkannt: Ich habe zwei Kandidaten für eine offene Position, einen Mann und eine Frau. Der Mann verdient 100 000 Dollar, die Frau 70 000 Dollar. Ich nehme die Frau und stelle sie für 71 000 Dollar ein. Neuerdings darf ich weder den Mann noch die Frau fragen, was sie verdienen, sondern ich biete etwas an. Angenommen, ich biete 120 000 Dollar, dann hat sich das Salär der Frau gleicht verdoppelt. Das würde sonst ja nie passieren.

Können Sie das Profil einer Diversity-Führungsperson noch etwas genauer skizzieren?

Für eine Diversity-Funktion ist meiner Meinung nach ein HR-Background unerlässlich. Oder Erfahrungen in den Bereichen Employer Relation, Psychologie oder Employer Branding. Wichtig ist, dass jemand eine HR-Denkweise hat. Erfahrung als HR Director oder als Head of Talent wäre sicher gut.

Wo sollte Ihrer Meinung nach die Diversity-Verantwortung in einer Organisation idealerweise angegliedert sein?

Da gibt es verschiedene Modelle. Zum einen die klassische Variante, dass es eben im HR in der Talentecke aufgehängt ist. Wie erwähnt, beobachte ich aber auch mehr und mehr, dass die Rolle direkt dem CEO unterstellt wird. Es gibt auch die Variante, dass man Diversity mit dem Bereich Corporate Social Responsibility kombiniert, wo es teils Überlappungen gibt. Ein anderes Modell geht in die Richtung, dass man Diversity & Inclusion mit der Verantwortung für Wellbeing, Resilience, Mindfullness und weiteren verwandten Themen verbindet. Und der allerneuste Trend besteht in einer Kombination mit dem Thema HR Transformation: Stichworte digitale Transformation, Artificial Intelligence, Machine Learning – insbesondere der Inclusion-Teil von Diversity und das Thema Future of Work – also wie die Arbeit von morgen organisiert sein wird –, diese Themen greifen immer mehr ineinander.

Diverse Teams sollen finanziell besser performen. Können Sie diese Behauptung belegen?

Bei dieser Frage reagiere ich immer etwas schnippisch (schmunzelt). Denn was sozusagen den «Business-Case» der Diversity betrifft, erwarte ich einfach, dass der inzwischen angekommen ist. Ich könnte eine Studie nach der anderen zitieren und kenne niemandem, der dies ernsthaft bezweifelt. Ich begegne durchaus Menschen, die darüber schmunzeln und sagen, «ach, das ganze Diversity-Gedöns» und so. Aber es gibt niemanden, der das wissenschaftlich bezweifelt und nachgewiesen hätte, dass das Quatsch ist.

Was antworten Sie Leuten, die sich über das «D­iversity-Gedöns» mokieren?

(Überlegt)Wenn ich bei meinem Gegenüber wirklich das Gefühl habe, dass wir auf Augenhöhe diskutieren können, nehme ich mir sehr viel Zeit, auch den anderen Standpunkt zu verstehen. Der andere Standpunkt ist ja auch naheliegend. Also zu fragen: Wo soll das alles bloss hinführen? Jetzt die Frauen, dann die Behinderten, dann die Schwulen, Lesben, und nun auch noch LGBTIQ und dann auch noch die Ethnics und und und – ich kann verstehen, wenn das einige als reichlich akademisch belächeln.

Hand aufs Herz, wo hat für Sie die Erweiterung des Diversity-Kriterien-Katalogs ein Ende?

Es hat kein Ende. Wichtig ist, wo man damit anfängt. (Lacht) Und der Anfang ist mit der Gender-Thematik schön gewählt. Es stellen beide rund 50 Prozent der Weltbevölkerung. Aber dass dennoch ein derart eklatantes Missverhältnis besteht in Fragen wie dem Zugang zu Bildung – geschweige denn bei der verschwindend kleinen Zahl von Frauen, die es in Führungsgremien schaffen –, das sind für mich unbestritten grosse Missstände, die nicht mehr mit Gedöns abgetan werden können. Ich versuche bei Skeptikern, das Gespräch auf eine sehr persönliche Ebene zu bringen, und frage: Haben Sie Töchter oder in Ihrem Umfeld Frauen, die versuchen, im Arbeitsleben weiterzukommen? Wenn man so einen persönlichen Zugang findet, beobachtet man oft, wie sich die Augen öffnen und sich Verständnis einstellt. Kommt die Tatsache hinzu, dass Frauen bei Konsumentscheidungen eine volkswirtschaftlich höchst relevante Zielgruppe darstellen, die ihre Entscheidungen zunehmend von der Geschlechterverteilung in Geschäftsleitungen abhängig machen. Das Gleiche gilt übrigens für die homosexuelle Bevölkerungsgruppe, die oft ohne Kinder über zwei Einkommen verfügt. Banken wie Goldman Sachs als Pionier in diesem Segment, aber auch die UBS oder die Bank L­loyds, haben das erkannt und überzeugen diese Kundengruppe nicht zuletzt aufgrund ihrer progressiven Diversity-Politik.

Hat das Thema der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine eigentlich bereits im Diversity-Diskurs Einzug gehalten?

Da gibt es meiner Meinung nach noch niemanden, der oder die mit Gewissheit sagen kann, was das nun wirklich konkret für uns bedeutet. Die Diversity-Thematik erhält durch Artificial Intelligence jedenfalls eine ganz neue Dimension. Ich beschäftige mich schon länger mit der Frage und komme zum Schluss, dass die vermeintlich typisch weiblichen Skills wie emotionale Intelligenz, Intuition, Teamgeist, Kollaboration und Kommunikation immer wichtiger werden. Da bringen gerade Frauen Kompetenzen mit, die bis heute von Robotern und Maschinen noch nicht geleistet werden können. Dass Roboter Intuition erlangen, die bei uns Menschen evolutionär über Tausende von Jahren gewachsen ist, scheint mir noch weit entfernt. Das bedeutet, dass typisch weibliche Skills künftig positive Alleinstellungsmerkmale sein werden.

Sie haben zum Thema Diversity jüngst eine Studie publiziert. Was sind die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Besondere an der Studie ist, dass sie sich zum ersten Mal europaweit mit dem Frauenanteil auf GL-Ebene in Financial-Services-Unternehmen wie Banken und Versicherungen beschäftigt. Es gibt in der Schweiz ja ähnliche Studien für die VR-Ebene – aber eben keine, die europaweit die Geschäftsleitungen der entsprechenden börsenkotieren Unternehmen auf ihre Gender-Diversität untersucht. Die Schweiz ist kurz vor Polen das absolute Schlusslicht. Das ist die Kernaussage.

Welche Massnahmen schlagen Sie vor?

Die einzige Massnahme, die wirklich zum Erfolg führt, ist Sponsorship. Ich habe in vielen Unternehmen gesehen, dass das am Ende die einzige Sache ist, die funktioniert. Im Gegensatz zu Mentoring-Programmen, die empirisch bewiesen definitiv nichts bringen. Im Mentoring redet man mit jemandem. Sponsorship bedeutet, dass man über jemanden redet. Das geht nicht im zweiwöchentlichen bilateralen Gespräch, wo man darüber spricht, wo gerade der Schuh drückt – auch wenn das durchaus wichtig ist und auch Teil des Sponsorships ist. Erfolgsrelevant ist, dass sich das GL-Mitglied die Frau aussuchen muss und nicht umgekehrt.

Können Sie dieses Sponsorship-Konzept kurz skizzieren?

Bei Sponsorship handelt es sich um ein sehr durchstrukturiertes Konzept. Jedes Mitglied der Geschäftsleitung sucht sich aktiv eine Frau aus, die er oder sie für den Zeitraum von zwölf Monaten sponsern möchte. Deshalb ist es enorm wichtig, dass die Frauen auch auf sich aufmerksam machen. Danach trifft man sich nicht wie bei einem Mentorship einfach alle 14 Tage, um über verschiedene teils definierte Themen zu reden, sondern man arbeitet gemeinsam on the Job. Das heisst, die Frau ist der Schatten des Mannes. Shadowing ist der passende englische Begriff dafür. Wenn zum Beispiel das Mitglied der Geschäftsleitung einen Vortrag hält über die Geschäftsentwicklung der nächsten drei Jahre, dann arbeitet die Frau mit. Dabei sieht sie, wie die Gedanken sortiert werden, aber auch wie die konzerninterne Lobbyarbeit für die eigenen Anliegen stattfindet und all diese Dinge. Ein anderer Teil besteht in einem 360°-Feedback. Dass man also am Anfang des Jahres die Stärken und Schwächen der betreffenden Frau einholt und dafür besorgt ist, dass möglichst viele Stakeholder die Frau kennenlernen. Das ist dann eben die Aufgabe der Diversity&Inclusion-Abteilung. Etwa in Form von Anlässen, wo den Frauen die Möglichkeit geboten wird, sich und ein Thema zu präsentieren. Wenn das Jahr vorbei ist, geht es oft in ein informelles Sponsorship über. Die Statistiken der Beförderungen und auch die Frage der Einigkeit, mit der diese Frauen befördert werden, sprechen eine klare Sprache.

Müssen sich Frauen in Ihrem Konzept proaktiv zur Verfügung stellen und quasi für ein Sponsorship kandidieren?

Auf der Ebene der GL als Sponsorship-Partner würde ich nicht erwarten, dass sich die Frauen selbst nominieren müssen. Aber auf den zwei bis drei Hierarchieebenen darunter – um bei HR zubleiben, wären dies also Rollen wie HR Businesspartner, Recruiting, Payroll, Pension – fehlt es ganz häufig an der Motivation der Frauen. Auf dieser Ebene ist also sehr wichtig, dass man die Frauen motiviert, den Finger zu heben. Gleichzeitig ist aber auch klar, dass nicht jede Frau quasi zu Tode gefördert werden will. Es gibt ja viele, die sagen: Es reicht mir vollkommen, was ich mache. Man muss also Ausschau halten nach den Frauen, die voll motiviert sind und wirklich an solchen Programmen teilnehmen wollen.

Wie begegnen Sie frustrierten Männern, die möglicherweise Angst um ihren Job haben?

Das gibt es im HR ja gar nicht so selten. Viele männliche HR-Vertreter kommen auf keine Shortlist mehr, weil gerade die HR-Position eine ist, wo man in einem gewissen Frauenfundus fischen kann. Deshalb wird die HR-Position auch oft mit einer «Quotenfrau» besetzt. Jeder Mann, der sich die Zahlen nüchtern anschaut, sieht:  Frauen sind dermassen dramatisch unterrepräsentiert, dass sich die Männer wirklich noch nicht um ihre eigene berufliche Zukunft sorgen müssen. Und man kann gar nicht genug betonen, dass wir Frauen ohne Männer überhaupt gar nichts erreichen. Denn die Männer sitzen an allen Entscheidungspositionen. Ich kann dieses Thema als Frau nur mit Männern voranbringen, die mit mir zusammen kämpfen und das Thema genauso voranbringen wollen. Wenn Sie in den USA eine Fachkonferenz mit den HR-Chefs der Top-100-Unternehmen nehmen, dann sind da ungefähr 80 Prozent Frauen. Und wenn Sie mit denen sprechen, werden Sie feststellen, dass von denen wiederum 80 Prozent einen Hausmann zu Hause haben. Für eine solche Entscheidung – das sehe ich nicht zuletzt bei meiner Familie, da mein Mann auch zu Hause ist und sich um unsere Kinder kümmert – muss ein Mann extrem viel Selbstbewusstsein haben. Mindestens so viel wie ein CEO.