Ein Plan, der die Lücken 
von morgen füllt

«We need more from less.» Diesen Slogan hat sich Syngenta auf die Fahne geschrieben. Die Weltbevölkerung wird bis 2050 von derzeit rund sieben Milliarden Menschen auf neun Milliarden anwachsen. Bis dann braucht die Bevölkerung deutlich mehr Nahrungsmittel als heute. Doch die Welt beziehungsweise die Landwirtschaftsfläche wird nicht grösser. Das bedingt, dass das existierende Land besser genutzt wird – more from less. Eine Herausforderung, für die Welt und für Syngenta. «Unser Ziel ist es, die Produktivität unserer Kunden, also der Bauern, auf nachhaltige Art zu erhöhen», sagt Christian Neubert, Global Head HR Business Partnering bei Syngenta, an einem Lunch-&-Learn-Event der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management (ZGP) zum Thema Strategic Workforce Planning at Syngenta.

Mit der Weltbevölkerung wächst auch Syngentas Absatzmarkt und damit die Belegschaft – von derzeit rund 27 000 Mitarbeitenden auf rund 35   000 bis ins Jahr 2020. Der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel ist eine der grössten Herausforderungen für Unternehmen wie Syngenta. Neubert zählt die Hauptrisiken aufgrund der demografischen Entwicklung auf: Es drohen ein Kompetenzverlust, höhere Kosten, weniger Innovation, weniger Produktivität und eine tiefere Motivation. Davon sind viele Firmen betroffen, wegen ihrer Altersstruktur, aber auch wegen des Kandidatenmarktes; der Kampf um die besten Talente spitzt sich zu.

Daten über Daten

Mit einer strategischen Personalbedarfsplanung (Strategic Workforce Planning, SWP) kann Syngenta die Risiken frühzeitig erkennen und reagieren. Um an alle relevanten Zahlen zu kommen, musste Syngenta extrem viele Daten erheben. Bei der strategischen Personalplanung geht es um die Grösse der Belegschaft, Anforderungsprofile, Zeitpunkt und Ort. Damit die richtigen Personen mit den richtigen Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sind, brauche es neben einer langfristigen Planung die Erstellung verschiedener Szenarien und eine solide Arbeitsmarktanalyse. «Die wichtigsten Themen sind Talentmanagement, Führungskräfte-Entwicklung und strategische Personalbedarfsplanung», fasst Neubert zusammen.

Syngenta folgte einem sechsstufigen Ansatz: Zuerst wird ein Jobkatalog erstellt und geschaut, welche Profile gebraucht werden. Im zweiten und dritten Schritt geht es darum zu analysieren, wie gross das Angebot an Arbeitskräften ist und wie gross die Nachfrage. Danach werden Lücken zwischen Angebot und Nachfrage identifiziert und Szenarien entworfen und durchgespielt. Als Folge daraus werden in einem fünften Schritt HR-Massnahmen abgeleitet. Ziel der Massnahmen ist es, die Lücke zu schliessen – idealerweise mit den bestehenden Mitarbeitern. «Wir überdenken unser Businessmodell, damit wir mit deutlich weniger Mitarbeitern die gleiche Arbeit erledigen können – more from less», sagt Neubert. Diese Schritte werden jährlich überprüft – so der sechste Punkt des Konzepts. Die Ausrichtung ist gültig für die nächsten zehn bis 15 Jahre, der strategische Plan muss aber alle drei bis fünf Jahre angepasst werden. Dazu gibt es regelmässige Reviews, bei denen analysiert wird, was sich verändert hat.

SWP zeigt Lücken auf

«SWP ist auch ein Risk Management Tool», sagt Neubert. Dank dem Instrument werde ersichtlich, wo Lücken bestehen. «Wir haben heute schon einen Mangel an gewissen Berufsgruppen», sagt Neubert. So gebe es zu wenig Pflanzenzüchter, Toxikologie- und Zulassungsexperten, um ein paar Beispiele zu nennen.

Für einige Berufsbilder werden Interne weitergebildet, andere Rollen werden extern rekrutiert. «Wir müssen viel in die Aus- und Weiterbildung investieren», ist sich Neubert bewusst. Dank SWP wird auch deutlich, wo welche Fähigkeiten gefragt sein werden. Organisationen können ihre Talente rechtzeitig in die richtige Richtung weiterentwickeln. Syngenta werde dadurch deutlich Ressourcen einsparen, weil sie heute nicht Mitarbeiter einstelle, welche morgen allenfalls nicht mehr gebraucht würden, erklärt Neubert.

Damit die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, braucht es die Unterstützung der Linie. «Das HR kann die Workforce-Planning-Projekte nicht alleine umsetzen. Es braucht die Unterstützung der Finanz- und Strategieabteilung.» Es sei eine Herausforderung gewesen, alle Leute an einen Tisch zu bekommen.