Employee Experience: Abschied vom Das-war-immer-schon-so

Unternehmen, die eine überzeugend gute Mitarbeitererfahrung bieten, sind auch insgesamt erfolgreicher: Die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden ist höher, sie verzeichnen eine geringere Fluktuation und haben zufriedenere Kunden. Und klar ist auch, was ein gutes Mitarbeiter-Experience-Management ausmacht: qualifizierte Arbeitskräfte anwerben, Topmitarbeitende entwickeln und binden, Engagement der Mitarbeitenden und Produktivität verbessern, kostspielige Fluktuationen verhindern.

Angesichts dieser Erkenntnisse müsste jedes Unternehmen hart an einer Strategie für erfolgreiche Mitarbeitererfahrung, neudeutsch: Employee Experience arbeiten. Die Fakten sprechen aber eine andere Sprache. In der Regel kommt es maximal ein- bis zweimal im Jahr vor, dass Vorgesetzte Feedback geben oder darum bitten. Untersuchungen von Qualtrics haben ergeben, dass 45 Prozent der Arbeitgeber weltweit ihre Mitarbeitenden höchstens einmal im Jahr nach ihrer Meinung fragen. Nur ein Drittel aller Arbeitgeber hat einen formalen Prozess eingerichtet, mit dem die Angestellten Rückmeldung geben können. Nur selten existiert eine Plattform, auf der sich die Kollegen zu Arbeitsplatz, Kollegen oder Management äussern können.

Zwischen den Erwartungen der Menschen an ihren Arbeitsplatz und dem, was ihnen die Unternehmen bieten, tut sich daher eine deutliche Kluft auf: die «Experience-Gap». Ein paar Prinzipien können dabei helfen, diese Gap zu überbrücken.

Feedback und Transparenz

Die Etablierung einer Mitarbeiter-Experience-Kultur beginnt auf der Führungs­ebene und setzt sich über die Abteilungsleiter und HR-Teams bis hin zu jedem einzelnen Arbeitnehmer fort. Führungskräfte und Bereichsleiter tragen die Verantwortung für die Erfahrungen und die Entwicklung der Mitarbeitenden in ihrem Unternehmen. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter als wichtige Akteure betrachten und ihre Anregungen nicht nur offen aufnehmen, sondern auch umsetzen. Dabei sind heute nicht mehr Anweisung und Kontrolle zielführend, ist Gabriel Wiskemann, HR Direktor von SAP Schweiz, überzeugt. «Emotionale Intelligenz, Kollaboration, Analytik sind das Handwerkzeug der erfolgreichen Führungskraft, die Ihre Teams nicht über Titel und hierarchische Position abholen.»

Die Mitarbeiter-Experience beginnt also in der obersten Etage, und zwar mit einer Kultur des kontinuierlichen Feedbacks und der dauerhaften Transparenz. Sie hilft den Beschäftigten, ihren eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu begreifen. Statt sich auf Beurteilungen und jährliche Mit­arbeiterumfragen zu verlassen, gilt es, das Feedback der Mitarbeitenden in jeder Beschäftigungsphase – von der Einstellung bis zum Austritt – zu erfassen. Auf diese Weise lassen sich wichtige Experience- und Engagementfaktoren identifizieren und optimieren.

Reise in die agile Gegenwart

Eine Qualtrics-Studie zur Zufriedenheit der Arbeitnehmenden im deutschsprachigen Raum bestätigt, dass in den Unternehmen Redebedarf besteht: 77 Prozent der Befragten wollen mehr als einmal im Jahr befragt werden. Die häufigste Nennung dabei: «alle drei Monate». Allerdings stehen herkömmliche Interviews nicht eben hoch im Kurs, Feedbacks zu aktuellen Themen wie Digitalisierung oder Neugestaltung von Jobs und Aufgabenpaketen dagegen sehr.

Moderne Feedback-Management-Systeme ermöglichen es heute Unternehmen und Organisationen, das Feedback zu den unterschiedlichsten Vorgängen zu erfassen und zu analysieren. Dazu gehören etwa offene Kanäle («Always-on-Feedback»), Ad-hoc-Umfragen oder 360-Grad-Befragungen, die den Blickwinkel beispielsweise von Kollegen, Team-Mitgliedern, Vorgesetzten und Kunden berücksichtigen. Dafür brauchen die Führungskräfte in der Regel Hilfestellungen und Best-Practice-Tipps aus der HR-Abteilung.

Die zentrale Herausforderung bei der Etablierung einer positiven Employee-Experience-Kultur ortet Gabriel Wiskemann allerdings nicht primär im HR-Support für Führungskräfte, sondern darin, «eine ganze Organisation tatsächlich dazu zu bringen, loszulassen; sie muss sich vom Das-war-schon-immer-so verabschieden, Fehler zulassen und alle Beteilig­ten mitnehmen auf die Reise ins Ungewisse, in die agile Gegenwart».

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