«Es ist matchentscheidend, die 
Mitarbeitenden einzubeziehen»

Die Marke SBB ist schweizweit bekannt. Warum war es nötig, ein Employer-Branding-Projekt anzupacken?

Stephanie Anderegg: Weil wir noch nicht in ausreichendem Mass als das spannende, hochmoderne Reise- und Transportunternehmen gesehen werden, das wir sind. Wer die SBB für ein Unternehmen hält, bei dem man eine ruhige, immer gleiche Kugel schieben kann, der irrt gewaltig. Diese Vorstellung ist so weit von der Realität entfernt wie eine Dampflokomotive vom heutigen Stand der 
Loktechnik.

Wir wollen im Arbeitsmarkt so wahrgenommen werden, wie wir wirklich sind. Und wir wollen unserem Arbeitgeberauftritt, basierend auf der SBB-Markenstrategie, eine strategische, auf unsere Arbeitsrealität bezogene Grundausrichtung geben. Darin waren sich alle Beteiligten einig, als wir 2009 das Projekt vorbereiteten.

Sie haben das Projekt bereits Anfang 2009 begonnen?

Stephanie Anderegg: Ja, denn es ist wichtig, sich Zeit für eine authentische Arbeitgeberpositionierung zu nehmen. Es lohnt sich, die Projektziele und den Projektrahmen klar zu definieren und die internen Stakeholder ins Boot zu holen. Daneben ist es matchentscheidend, die Mitarbeitenden in den Prozess einzubeziehen. Wenn Sie den Kern herausschälen wollen, der ein Unternehmen als Arbeitgeber charakterisiert, brauchen Sie mehr als ein paar Meetings.

Was war das Spezielle am Aufbau der 
Arbeitgeberpositionierung für die SBB?

Reiner Kriegler: Die SBB leben von einer ungeheuren Vielfalt. Hier treffen die 
unterschiedlichsten Berufsgruppen, Qualifikationen und Aufgabengebiete aufeinander. In jeder Hinsicht ein multidimensionales Unternehmen. Als Employer-Branding-Experten sind wir immer auf der Suche nach dem verbindenden, Kultur und Identität des Arbeitgebers prägenden Element. Diese «Trüffel» in grossen und sehr heterogenen Organisationen wie den SBB zu suchen, ist immer wieder etwas 
Besonderes; sie dann zu finden, immer wieder ein tolles Erlebnis.

Wie haben die Mitarbeitenden auf die erarbeitete Positionierung reagiert?

Stephanie Anderegg: Die Inhalte unserer Positionierungsaussage treffen auf breite Zustimmung. Natürlich ist die Erwartung, dass am Ende alle vor Freude in die Hände klatschen, übertrieben. Aber eine vorwärtsweisende Positionierung muss in den Köpfen erst einmal arbeiten.

Aus den Feedbacks weiss ich, dass das Konzept gut ankommt, weil es nicht nur als mutiger Schritt nach vorne betrachtet wird, sondern gleichzeitig als Wertschätzung der Mitarbeitenden.

Welchen Rat geben Sie HR-Managern, die in ihrem Unternehmen einen Employer-Branding-Prozess starten wollen?

Stephanie Anderegg: Gewinnen Sie frühzeitig wichtige Führungskräfte und Meinungsbildner für den Prozess. Involvieren Sie die Markenverantwortlichen ins Projektteam, denn die Arbeitgeberpositionierung muss aus der Unternehmensmarke abgeleitet werden. Gut funktioniert hat bei uns auch die Konstellation eines kleinen Projektteams und eines grösseren Soundingboards. Letzteres war das kritische Gewissen des Projekts, bei dem noch andere HR-Kollegen, die Unternehmenskommunikation und Linienvertretende hinzustiessen. Die Milestone- und Richtungsentscheidungen fielen in einem strategischen HR-Gremium und in Absprache mit der Unternehmenskommunikation. Der Einbezug der Mitarbeitenden bei der «Trüffelsuche» und auch später wieder beim Validieren ist für mich der grösste Erfolgsfaktor.

Und Sie, Herr Kriegler?

Reiner Kriegler: Wer eine gute Arbeitgebermarke werden will, darf eine 
Arbeitgeberpositionierung nicht als Marketing- oder Kommunikationsthema 
behandeln. Die Entwicklung einer passenden Arbeitgeberpositionierung und ihre auch langfristig erfolgreiche Implementierung ist vielmehr ein Prozess der Organisationsentwicklung. Die Schlüsselfragen lauten daher: Wie hole ich mein Topmanagement richtig ins Boot? Woran würde ich erkennen, dass das 
Projekt erfolgreich war? Was und wer kann die Positionierung fördern oder hemmen? Wie setze ich die Mitarbeitergruppen für die qualitative Analyse richtig zusammen?