Firmenwerte zum Leben erwecken

1. Arbeiten Sie mit der Belegschaft zusammen

Die Identifikation mit Werten und entsprechendes Verhalten gelingt nur, wenn alle Beteiligten bei der Erarbeitung mitgestalten dürfen. Dieser zeitintensive Prozess lohnt sich, denn damit zeigt die Führungsebene, dass sie es ernst meint. Eine Voraussetzung, wenn man nicht will, dass Worthülsen auf Papier produziert werden, mit denen die Belegschaft im Alltag nichts anfangen kann.

2. Formulieren Sie Werte verständlich, nachvollziehbar und messbar

Wer viele Werte definiert, darf sich nicht wundern, wenn sich diese nicht verankern lassen. Im Kopf bleiben vier bis sieben Kernwerte. Sie müssen einfach und verständlich formuliert sein. Floskeln erzielen nicht die gewünschte Wirkung – im Gegenteil: Sie lassen grossen Spielraum übrig. «Wir sind respektvoll» – dieser oft gelesene Satz zeigt niemandem auf, wie er sich im Alltag verhalten soll. Hingegen: «Ich zeige Respekt gegenüber Kollegen, indem ich sie grüsse» ist für jedermann verständlich, nachvollzieh- und messbar. Diese Verhaltensgrundsätze gehören in die gängigen Personalinstrumente wie:

• Probezeitgespräch
• Mitarbeitergespräch
• Feedback, Dialoge
• Kritik- und Verbesserungsgespräch
• Lobgespräch

Werte werden dann zur gelebten Realität, wenn sie gespiegelt werden und zeitgleich eine angstfreie Lernkultur der Nährboden für ständige Verbesserung bietet. Dies setzt grosse Kompetenz der Führungskräfte voraus. Hier kann HRM mit Schulung und Coaching unterstützen. Warum von Seiten HRM nicht einmal bei einem schwierigen Mitarbeitergespräch dabei sein und dem Vorgesetzten im Anschluss Feedback geben?

3. Rekrutierung: Überprüfen Sie die Werte der Kandidaten

Wählen Sie künftige Mitarbeiter aus, die sich mit Ihren Werten identifizieren und die Bereitschaft haben, für diese einzustehen. Konfrontieren Sie Ihre Kandidaten mit möglichen Szenarien: «Wie würden Sie vorgehen, wenn Sie feststellen, dass Ihr Vorgesetzter oder Kollege eine wichtige Information verschweigt, im Verhaltenskodex jedoch Ehrlichkeit an oberster Stelle steht?» Prüfen Sie, wie das Wertesystem der Kandidaten mit der gewünschten Unternehmenskultur übereinstimmt.

4. Machen Sie den Verhaltenskodex zu einem Bestandteil des Arbeitsvertrages

Nur wer vertraglich diese Verbindlichkeit schafft, gibt der gewünschten Unternehmenskultur das nötige Gewicht. Auch ist es unabdingbar, dass bei der Einführung eines neuen Mitarbeitenden der Verhaltenskodex erläutert wird. Neue Mitarbeitende erhalten in der Einführung das kulturelle «Branding» und gegenseitig entsteht eine Verpflichtung und Verbindlichkeit in der Umsetzung. Verstösse gegen gewünschtes Verhalten brauchen angemessene Sanktionen. Ansonsten entwickelt sich der Prozess von Kulturgestaltung zu einer Farce.

Wenn Mitarbeiter wahrnehmen, dass ein Vorgesetzter oder Kollege gegen den Verhaltenskodex verstösst und nichts passiert, leidet die interne Glaubwürdigkeit. Die Auswirkungen haben Einfluss auf die ganze Unternehmenskultur und reichen von Willkür über Unsicherheit bis zur Haltung: «Es spielt keine Rolle, ob ich mich an Vorgaben halte oder nicht, hier kann sowieso jeder tun, was er will.» Deshalb gehört das Thema Sanktionen eingebaut in die gängigen Standardinstrumente wie Verwarnung, Aktennotiz oder Kündigungsandrohung.

5. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können

Die Versuchung ist gross, bei einer Einstellung den Kandidaten alles Mögliche in Aussicht zu stellen, um sie für das Unternehmen zu gewinnen. Zurückhaltung mit Versprechen ist ratsam; Spätestens, wenn die neuen Mitarbeitenden im Unternehmen sind, werden sie merken, wenn ihnen ein X für ein U vorgemacht wurde. Halten Sie Ihre Bewerbungskandidaten zeitnah auf dem Laufenden und schreiben Sie Absagen. Dies gilt auch für den internen Service an der Belegschaft. Arbeits- und Zwischenzeugnisse oder Antworten auf Anfragen sind zeitnah und termingerecht zu erledigen. HR ist erster Representant der Unternehmenskultur.