Flügge in zehn Jahren

Den Start-up-Groove mit flachen Hierarchien haben die Digitec-Gründer Marcel Dobler, Oliver Herren und Florian Teuteberg beibehalten. «Alle Mitarbeitenden konnten jederzeit zu uns kommen und Verbesserungsvorschläge anbringen.» Damit habe man gezeigt, dass der Chef auch nur ein Mensch sei, die Ideen seiner Mitarbeitenden ernst nehme und etwas für die Firma tue. Diese informelle Kultur sei für die mittlerweile knapp 1000 Mitarbeitenden nebst den raschen Aufstiegsmöglichkeiten ein wichtiger Grund, um im Unternehmen zu bleiben.

Digitec ist eine Erfolgsgeschichte, welche die drei Gründer auch im Alleingang hätten weiterschreiben können. Dennoch verkaufen sie im Juni 2012 30 Prozent ihrer Aktienanteile an die Migros. Damit soll Galaxus dank der bestehenden Einkaufskanäle des Detailhändlers von günstigeren Einkaufsprovisionen profitieren und sich im Nonfood-Bereich von Sport- bis zu Haushaltsartikeln positionieren können.

Behäbige Gangart ist schädlich

Rund vier Monate dauert der Übernahmeprozess, bis die Verträge unter Dach und Fach sind, wobei der Erhalt der Firmenkultur zum wichtigen Diskussionspunkt wird: «Wir wollten uns Zeit lassen und sicherstellen, dass unsere Firmenkultur erhalten bleibt», betont Dobler. Auch von Seiten der Migros sei ein Kulturwandel nicht erwünscht, erläutert Beat Arbenz, Leiter Direktion Corporate Finance: «Eine Firma, die schnell wächst, wird geprägt vom Machertum der Gründer und Mitarbeitenden, der Initiative der Beteilig­ten und von ständiger Innovation.» Da sei eine behäbige Gangart beinahe schädlich. Integriere man eine schnellere Firma vollständig in einen grösseren Tanker, verliere das übernommene Unternehmen an Tempo. Deshalb agiere die Migros als Verbund vieler kleiner und mittlerer Unternehmen, die durch Werte wie das soziale Engagement des Detailhändlers, dessen langfristige Sichtweise und die Reinvestition von Gewinnen zusammengehalten würden. «Der angestrebte Integrationsgrad», sagt Arbenz, sei jedenfalls vor der Übernahme abzusprechen, «damit keine Enttäuschungen entstehen». Dabei sei ein Integrationsplan mit Milestones nützlich, um den Integrationsfortschritt zu überprüfen. Ebenso müsse die Führungskultur nach diesen neuen Gegebenheiten gestaltet werden und es müssten verschiedene Aspekte diskutiert werden, etwa, wer Anspruch auf einen VR-Sitz habe oder wie über ausserordentliche Geschäfte oder Projekte entschieden werden solle.

Im Rahmen der sogenannten «Due Diligence» wurde auch das Digitec-HR gründlich durchleuchtet. So untersuchten HR-Spezialisten des Migros-Genossenschafts-Bunds die Qualität des HR-Managements, die vorhandenen Organigramme und Führungsstrukturen, die Organisation sowie die Arbeitsabläufe, Führungsinstrumente, Anreizsysteme, die HR-Compliance, interne Reglemente und das Vorschlagswesen, aber auch Absentismus-Raten oder die Zeiterfassung.

Konsensorientierte Führungskultur

Dass dabei Schwachpunkte wie die Abläufe im Rechnungswesen zu Tage kamen, überrascht Beat Arbenz nicht. «Das war uns schon vorher bewusst.» Dieses Risiko habe man bewusst in Kauf genommen. Digitec sei eben ein Unternehmen, das strukturell sehr schnell gewachsen sei. So habe man einfach damit begonnen, etwa das Führungssystem rasch zu verbessern.

«Digitec hat seine Eigenständigkeit bei tiefem Integrationsgrad fast vollständig bewahrt», sagt Arbenz. Auch das HR sei bei Digitec weitgehend selbständig geblieben und beschäftige eigene HR-Fachleute. Deshalb habe das HR der Migros bei der Übernahme «keine so grosse Rolle gespielt». Nur in Einzelfällen kam es zu Kooperationen. Etwa bei einer Stelle, welche die Migros für Digitec ausschrieb, oder als Digitec ein HR-System-Benchmark mit jenem der Migros machte.

Wichtige Entscheide würden gemeinsam im Verwaltungsrat getroffen. «Keine Partei kann die andere überstimmen», so Arbenz, «das erfordert jedoch eine lösungs- und konsensorientierte Führungskultur.»