Frischzellenkur

Nicht nur die Privatwirtschaft, auch die staatsnahen Betriebe Swisscom, SBB, Post und Postfinance spüren den Druck der Digitalisierung. In allen Fällen nutzte das Management den Umzug in neue Hauptsitze, um gleichzeitig Arbeit und Führung neu zu denken. Viele Unternehmen müssen den Wegbruch gewohnter Margen verkraften, auf neue Art und Weise mit Kunden interagieren und in neue Märkte vorstossen. Als Zielbild dient im Falle von Postfinance die Hypervernetzung – Ich habe diese 2015 gemeinsam mit den Verantwortlichen des Bereichs «Arbeitswelt» erarbeitet.
Mit Hypervernetzung bezeichnen wir die Notwendigkeit, die technische, soziale und wirtschaftliche Vernetzung der digitalen Gesellschaft auch in der Arbeitswelt abzubilden. Wichtiger als die technischen Hilfsmittel sind dabei eine Kultur der offenen Kommunikation sowie der hierarchie- und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit, die Kooperation mit externen Experten und Start-ups, neue Karrieremodelle sowie Räumlichkeiten, welche die neuen Formen der Zusammenarbeit unterstützen.

Unsere Grundthese: Eine höhere Vernetzung der Aussenwelt muss eine höhere Vernetzung der Innenwelt nach sich ziehen. Denn um in der digitalen Transformation zu bestehen, braucht es eine intensivere soziale, technologische und wirtschaftliche Vernetzung: neue Kooperationsformen, neue Hilfsmittel, mehr 1:1-Begegnungen. Oder wie es Helene Müller, bei Postfinance verantwortlich für HR-Strategie und Entwicklung, formuliert: «Wir wollen Barrieren abbauen. Seien es Hierarchien, Abteilungsgrenzen oder Generationenkonflikte. Es geht darum, den gemeinsamen Nenner zu finden und dasUnternehmen weiterzubringen.»

Radikaler Perspektivenwechsel

Im Bestreben, Organisationsentwicklung neu zu denken, ist Helene Müller mit dem Social Start-up Euforia eine Zusammenarbeit eingegangen, die ich als externer Berater unmittelbar miterleben konnte. Nachdem Helene Müller 2015 am Tages-Anzeiger-Forum zum Thema Generation Y die Chief Euphoric Officer Chantal Calame von Euforia kennenlernte, wurde das Interesse seitens Postfinance geweckt. Nach einem Teaser-Event beauftragte sie Euforia, ein Entwicklungsprogramm für das obere Kader auszuarbeiten. «Ich wollte einen Ansatz, der sich von den anderen Programmen abhebt und nicht die allseits bekannten Führungsmodelle auf neuem Hochglanzpapier wiederkäut. Wichtig war mir auch, unseren Leuten einen radikalen Perspektivenwechsel zu ermöglichen.»

«We engage the unengaged» – so lautet der Auftrag von Euforia. Die Millenials verstehen sich als «Aktivisten» und wollen der Wirtschaft neue Impulse geben. Das passiert, wenn sich Unternehmen unter der Anleitung von sogenannten «Facilitators» aus neuen Perspektiven heraus wahrnehmen.

Eine Metapher begleitet die Teilnehmenden dabei durch das gesamte Programm: ein Stein, der ins Wasser fällt, und dadurch Bewegung auslöst. Zuerst in kleinen, dann in immer grösseren Kreisen. Es stehen weniger die konkreten Ideen im Vordergrund als vielmehr die langfristigen Veränderungen – basierend auf Vertrauen, Zusammenhalt und den neuen Arten des Zusammenarbeitens, die während des Programms erprobt werden.

Euforia legt viel Wert auf die Individualisierung ihrer Programme. Ein Event kann nur dann zum Erfolg werden, wenn er zu den Herausforderungen und zur Kultur des Unternehmens passt. Deshalb waren es die jungen Mitarbeitenden von Postfinance, die das Drehbuch für den Event auf die spezifischen Herausforderungen und Gegebenheiten anpassten und am Event als Facilitators agierten. Dafür wurden sie von Euforia gecoacht und ausgebildet. Während der Vorbereitung machten sie jene Erfahrungen, die später die anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Postfinance-Impact-Events erlebten.

Unwort Agilität

Durch die Zusammenarbeit mit Euforia erhofft sich Postfinance Impulse für die Anpassung des Management- und Führungsverständnisses an eine Welt, die sich durch hohe Dynamik, Komplexität und Unsicherheit auszeichnet.

Es geht um Agilität, wobei dieses Wort niemand mehr hören mag. Entsprechend wurden die Ziele von Postfinance präziser formuliert: «Das Programm dient dazu, das Denken vernetzter zu gestalten, Silos aufzubrechen und vermehrt im Sinne des gesamten Unternehmens zu denken», erklärt Valérie Schelker, Leiterin Arbeitswelt bei Postfinance. «Der Austausch in heterogenen, hierarchieübergreifenden Gruppen soll die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg stärken. Themen, die für Postfinance relevant sind, sollen bereichsübergreifend bearbeitet werden. Dazu gehören auch der soziale Aspekt, die Beziehungspflege und das Network­ing ebenso wie der Anlass selber.»

An einem Donnerstagabend im Februar ist es dann soweit: Dreissig Unter-30-Jährige sitzen an Tischen im Atrium des Hauptsitzes von Post­finance. Die nächsten drei Tagen werden sie zusammen mit dem oberen Kader verbringen und gemeinsam Herausforderungen und Chancen der digitalen Zukunft diskutieren. Auch der Chef ist dabei, in Turnschuhen und Kapuzenpulli. Doch so lässig der Auftritt, so klar ist der Auftrag von Hansruedi Köng: «Wir wollen bei digitalen Innovationen führend sein.»

Wirkung durch neue Regeln

«Wenn Euforia und eine Bank aufeinandertreffen, provoziert das zwangsläufig einen Kulturclash», sagt Tanja Lipak, eine der Facilitators von Postfinance. «Euforia will mit minimalem Aufwand maximale Wirkung erzielen. Schnelle Ergebnisse stehen vor Perfektion. Bei uns ist das anders. Die Differenzen mussten wir zuerst ausbügeln.» Doch beide Seiten gingen aufeinander zu, im Vordergrund stand das Miteinander. Beim Abschlussapéro sagte mir einer der Vertreter von Euforia, er hätte völlig vergessen, dass er es mit einer Bank zu tun gehabt habe. Vielleicht ist Postfinance eben auch keine Bank im herkömmlichen Sinne, sondern vielmehr ein digitales Innovationszentrum. Für Tanja Lipak war das unkomplizierte Aufeinanderzugehen entscheidend. «Der heimliche Erfolgsfaktor war, von Beginn an zu vermitteln, dass während dieser Tage andere Regeln als im Tagesgeschäft gelten. Deshalb war es uns ein Anliegen, die Bereitschaft und die Selbstverpflichtung der Teilnehmenden abzuholen, in diesen Tagen anders zu sein, zu denken und zu handeln.»

Helene Müller wiederum war besonders beeindruckt vom Spirit, der in kurzer Zeit den Raum erfüllt habe: «Es wurde vier Tage intensiv gearbeitet und dabei ein enormer Output an Ideen produziert. Gleichzeitig war die Zusammenarbeit stets voller Freude und der Spass stand im Vordergrund.» Wie eng der Event die Teilnehmenden zusammengeschweisst hat, war am letzten Tag zu spüren, als alle in einem grossen Kreis sassen und in der Feedbackrunde die eine oder andere Stimme zitterte. Ein Kader-Mitarbeiter hob drei Eigenschaften des Events besonders lobend hervor: «Erstens die ungezwungene Plattform, wo sich viele Junge und Junggebliebene getroffen haben und über Hierarchie- und Abteilungsebenen hinweg diskutiert, etwas entwickelt und gelacht haben. Zweitens die Erkenntnis, dass in passender Umgebung in kurzer Zeit eine riesige Innovationswolke entstehen kann, wobei einzelne Projekte bereits umgesetzt wurden. Und drittens, dass Postfinance mit solch unkonventionellen Events einmal mehr gezeigt hat, dass wir als Unternehmen auch bereit sind, Geld in die Hand zu nehmen, um weiterzukommen.»

Die Teilnehmenden nehmen bereits erste Wirkungen im Alltag wahr. «Durch den Abbau von Schranken und den Kontakt auf Augenhöhe ist der Austausch unkomplizierter und direkter geworden. Das gemeinsam Erlebte stärkt das Wir-Gefühl und steigert die Identifikation mit der Aufgabe, dem Unternehmen und vor allem mit dem Team», so eines der zahlreichen Feedbacks. Ein weiteres: «Ein grosser Vorteil für uns an der Front ist, dass man aus den verschiedensten Organisationseinheiten Leute kennenlernen konnte, auf die man nun mit Fragen direkt zugehen kann.»

Ausblick – oder warum Offline wichtig ist

Ein paar Wochen später treffe ich mich mit Helene Müller. Sie zeigt sich erleichtert, dass alles aufgegangen ist. Die positiven Feedbacks der Programm-Teilnehmenden weckten sogar das Interesse des Verwaltungsrats, der an einem Nachfolge-Kurz-Event teilnahm. Davor sei sie nervös gewesen. Denn sie konnte nicht abschätzen, wie dieser auf das unkonventionelle Programm reagieren würde. Die vielen liebenswürdigen Mails in der Folge hätten sie aber in ihrem Mut bestätigt: «Ein wichtiger Erfolgsfaktor der Nutzung des Potenzials der Generation Y besteht darin, dass diese im Programm in der Überzahl ist. Erst dann gelingt es den Jungen, ihre Ideen einzubringen und ihre Abneigung gegen Autoritäten und Hierarchien abzulegen.» Damit die Top-Manager und die «jungen Wilden» ihre Komfortzone verlassen können, sei ein Gefühl der Vertrautheit unerlässlich. «Ein solches Übungsfeld konnten wir in den Anlässen mit Euforia herstellen.» Für einen erfolgreichen Wandel sei jedoch Geduld gefragt. Denn Kulturarbeit könne sich nicht sofort in marktrelevanten Neuerungen auszahlen. Innovation brauche eine gewisse Inkubationszeit. In einer von Digitalisierung geprägten Zusammenarbeit sei das Kultivieren von analogen Offline-Momenten unabdingbar. «Je mehr wir im Home-Office, unterwegs, in Co-Working-Umgebungen oder an unpersönlichen Arbeitsplätzen arbeiten, desto grösser wird die Sehnsucht nach Gemeinschaft, Heimat und Orientierung.» In den gemeinsamen Stunden mit dem Verwaltungsrat habe niemand auf das Handy geschaut. Überhaupt will Postfinance auch in Zukunft das Offline-Sein auf kreative Art und Weise kultivieren. Man hat erkannt, dass digital allein nicht ausreicht, um digital erfolgreich zu sein. Vielmehr kommt es auf den richtigen Mix von analoger und digitaler Zusammenarbeit an.

Nachgefragt: Die HR-Chefin

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Frau Schelker, was hat Sie als oberste HR-Verantwortliche bei Postfinance dazu motiviert, das im Artikel vorgestellte Programm zu unterstützen?

Valérie Schelker: Wir befähigen damit unser Kader, den digitalen Wandel und die spezifischen Veränderungen in der Führung mitzugestalten. Dabei wollten wir keine theoretischen Modelle vermitteln, sondern die Herausforderungen der Zukunft erlebbar machen. Die Mitarbeitenden sollen das Unternehmen gestalten und verändern, und also zu «Change-Makern» werden, wie Euforia es nennt.

Welche konkreten Folgen haben sich für die Organisationsentwicklung von Postfinance aus dem Projekt bisher ergeben?

In der schnelllebigen Zeit der Digitalisierung müssen wir Veränderung als Entwicklungschancen betrachten. Wir werden in Zukunft nicht mehr von Reorganisationen sprechen, weil diese letztlich statisch sind und damit ein veraltetes Konzept verkörpern. Für eine erfolgreiche Transformation brauchen wir noch viel mehr Netzwerkdenken. Es beginnt beim Individuum, muss sich aber auch in der Organisation, in der täglichen Zusammenarbeit sowie in den Räumlichkeiten und Hilfsmitteln abbilden. Der positive Umgang mit Vielfalt verlangt allerdings das Verlassen der Komfortzone. Events wie derjenige mit Euforia helfen dabei, dies zu üben.

Wie lautet Ihre Botschaft gegenüber HR-Kolleginnen und Kollegen, die ebenfalls Organisationsentwicklungsmassnahmen in Angriff nehmen möchten?

Seid neugierig, wagt euch aus der Komfort­zone heraus. Versucht im Sinne einer «Oops-Kultur» positiv mit Fehlern und Missge­schicken umzugehen. Richtet den Blick nach vorn, auf die Ziele! (sb)

Nachgefragt: Die Aktivistin

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Frau Calame, worin besteht der Ansatz Ihres Organisationsentwicklungsprogramms?

Chantal Calame: Mit «Leading with Impact» haben wir ein Change-Management-Programm entwickelt, das Managern die Möglichkeit gibt, ihren Führungsstil zu reflektieren und eine Unternehmenskultur zu gestalten, wo die Entfaltung des Individuums, der Organisation und der Gesellschaft Hand in Hand gehen. Wir bringen Menschen zusammen, die sich sonst nicht auf Augenhöhe begegnen: Führungspersonen und junge Menschen der Generationen Y und Z erleben ein sinnstiftendes und hierarchiefreies Lernumfeld und erarbeiten Ideen für die Zukunft der Firma. Wir verfolgen dabei die Vision einer nachhaltigeren Gesellschaft. Was unsere Events so berührend und transformativ macht, ist, dass wir es wagen, nach dem Sinn zu fragen. Eine Frage, die im Corporate Umfeld zu selten gestellt wird.

Welche Bilanz ziehen Sie bezüglich des Projekts bei Postfinance?

Bisher haben 84 junge Mitarbeitende sowie 29 Führungskräfte – darunter der CEO und weitere GL-Mitglieder, teilgenommen. 15 konkrete Projekte sind entstanden, die nun innerhalb des Unternehmens umgesetzt werden sollen. Zudem haben sich 28 generationenübergreifende Lerngruppen von je drei bis vier Personen gebildet, die sich regelmässig austauschen. Besonders freut uns, dass nach der ers­ten Umfrage 96 Prozent der Teilnehmenden das Programm im Kollegenkreis weiterempfehlen würden. Die Geschäftsleitung hat bereits grünes Licht für einen weiteren Workshopzyklus im nächsten Jahr gegeben.

Wie lautet Ihre Message an das HR-Publikum?

Seien Sie mutig, denken Sie out of the box und schaffen Sie generationsübergreifend Raum für Innovation und Potenzialentfaltung! (sb)