«Generation von heute ist weniger bereit, durchzubeissen»

Herr Donkor, wenn Sie beim Stichwort Generationenwandel auf Ihre eigene Karriere zurückblicken, wie würden Sie diesen Wandel beschreiben?

Charles Donkor: Mein erster Chef war ein CEO «alter Schule». Er war wohlwollend und fördernd, aber auch fordernd und pflegte einen klassischen, formellen Führungsstil. Was der Chef sagte, wurde nicht in Frage gestellt. Arbeiten bis tief in die Nacht hinein war selbstverständlich. Das Fernziel von uns allen war, eines Tages Partner zu werden. Das Thema Work-Life-Balance gab es zu jener Zeit noch nicht.

Ist die heutige Jugend verweichlicht?

Lassen Sie mich eine Analogie machen: Als ich als Kind einen Kaugummi hatte, kaute ich stundenlang an dem rum. Meine beiden Kinder spucken ihre Kaugummis raus, sobald der Geschmack draussen ist. Die heutigen Jugendlichen haben es jedoch nicht einfacher als früher – in Teilen sogar eher schwerer. Die zeitlichen Anforderungen in Studium und Lehre sind höher als früher. Die permanente Vernetzung und die grosse Informationsflut mit ihren unzähligen Entscheidungsoptionen sind nicht einfach zu bewältigen. Ich stelle aber schon fest, dass die heutige Generation weniger bereit und willens ist, durchzubeissen und an etwas dranzubleiben. Insofern haben sich zwei Dinge verändert. Erstens die Loyalität zum Unternehmen nach dem Motto: «Ich bleibe bei meiner Firma, weil sie auch loyal zu mir ist und für mich schaut.» Dieses Bild hat sich durch die zahlreichen Restrukturierungen und sonstige Veränderungen gewandelt. Die Jugendlichen sind schon noch loyal, aber mehr im Sinne eines «Deals»: Solange das Unternehmen hält, was es mir bezüglich Karriere, Entwicklung und Gehalt versprochen hat, bleibe ich dabei. Hält die Firma diesen Deal nicht mehr ein, bin ich weg. Das ist heute die Haltung. Ich ging seinerzeit nach acht Jahren erstmals von PwC weg, das war eher früh. Wenn man heute so lange am gleichen Ort bleibt, heisst das: Ich bin entweder nicht mehr arbeitsmarktfähig, oder mich will niemand. Als Zweites hat sich geändert, dass die jungen Mitarbeitenden im Beruf verstärkt das Bedürfnis nach sozialer Orientierung und Geborgenheit haben. Oft finden sie diese in der Familie nicht mehr so ausgeprägt. Hier können Unternehmen in die Lücke springen und dadurch ihre Mitarbeiter an sich binden. Google macht das beispielsweise sehr gut mit ihren «Thank God it’s Friday»-Veranstaltungen. Dabei verknüpfen sie geschäftliche Informationen mit sozialem Austausch und Begegnung.

Macht HR in diesem Bereich zu wenig?

Ja, hier liegt ein grosses Potenzial brach. Die Bedeutung von starken, authentischen und wirklich gelebten Unternehmenswerten mit einer entsprechenden Kultur wird vielerorts noch unterschätzt. Fast alle erfolgreichen Unternehmen haben eine kristallklar definierte Kultur, leben sie aber auch und haben entsprechende Verhaltensweisen in ihren Kernprozessen verankert. Das gilt für Unternehmen der Finanzindustrie wie Goldman Sachs bis hin zur Unterhaltungsindustrie – etwa Walt Disney. Auf dem Gebiet der Unternehmenskultur könnte das HR einen enorm grossen Beitrag leisten. Oft geschieht das aber nicht und Unternehmen holen sich lieber externe Unterstützung.

Was Sie als Berater eigentlich freuen sollte.

Grundsätzlich ja. Wobei wir auch mit erfolgreichen Unternehmen und HR-Abteilungen sehr gute Geschäftsbeziehungen haben. Dennoch sollte sich HR mehr in unternehmensrelevante Themen einklinken und sich überlegen: Was können wir aus Mitarbeitersicht beitragen, um strategische Projekte erfolgreich umzusetzen? Auch bei Veränderungsprozessen könnte HR proaktiver sein.

Warum ist HR so reaktiv?

HR wartet zu lange auf die Anfrage aus der Linie. Diese würde gerne mit dem HR zusammenarbeiten, wenn es überzeugt wäre, dass die Personalabteilung das auch kann. HR muss sich ein entsprechendes Profil erarbeiten. Das schafft es durch Aufbereiten strategischer Entscheidungsgrundlagen, daten- und faktenbasierte Argumente und hochstehende Beratung. Ernüchternd ist, dass man das schon seit zwanzig Jahren sagt. Trotzdem gibt es auch in der Schweiz Beispiele von exzellenten Personalabteilungen. Das darf man bei aller Kritik nicht vergessen.

Was macht eine gute HR-Person aus?

Sie muss eine starke Führungspersönlichkeit sein. Wenn sie in der Geschäftsleitung sitzt, muss sie überlegen, welchen Einfluss strategische Themen auf die Mitarbeitenden haben und umgekehrt. Die HR-Leitung muss proaktiv strategisch mitdenken und sich klar sein, wo sie einen Mehrwert bieten kann. Anderes sollte sie möglichst auslagern oder automatisieren. Es braucht Leute im HR, die das Geschäft im Kern verstehen, hohe Kompetenz haben in Organisations- und Personalentwicklung, Change Management und eine Vision, wie die Arbeitswelt von morgen aussieht.

Zurück zum Generationenmanagement: Welchen Beitrag kann HR hier konkret leisten?

Wir sehen, dass die Eltern der heutigen Berufseinsteiger einen relativ freizügigen Erziehungsstil pflegten. Die Kinder erhielten schon früh grosse Entscheidungsautonomie und wurden von ihren Eltern viel weniger als früher angehalten, an einer Sache dranzubleiben und Verantwortung zu übernehmen – etwa bei der Miterziehung der Geschwister oder im Haushalt. Das macht Führung heute viel anspruchsvoller, denn man muss «unpopuläre» Dinge sagen und tun. Dennoch glaube ich, dass die Jungen enorm viel Potenzial haben und – wenn sie richtig geführt werden – unheimlich viel beitragen können. Es braucht Disziplin, eine klare Linie und Durchsetzungsvermögen, aber auch Empathie, Kreativität und Vernetzung. Dieses Verständnis zu schaffen, ist eine wichtige HR-Aufgabe.

Was braucht es, damit die Generationen erfolgreich zusammenarbeiten?

Unternehmen müssen den Anspruch haben, das Beste aus jeder Generation herauszuholen. Die Jungen etwa können sich mit Leuten aus der ganzen Welt vernetzen und Inputs holen; von den Älteren können sie umgekehrt lernen, wie man grosse, komplexe Projekte professionell realisiert. Gegenseitiges Lernen sowie die Bereitschaft dazu sind also wichtig. Das Stichwort dazu lautet «Reverse Coaching». HR muss überlegen, welche Ansätze sich eignen, um die Generationen zusammenzubringen: Wie müssen wir Teams mischen? Wie viel Alters-Mix verträgt es? Dazu muss HR analysieren: Wo führt eine hohe Diversität zu einem hohen Output und wo führt sie zu weniger Leistung? Zudem muss sich HR neue Karrieremodelle überlegen: Mit den heutigen flacheren Hierarchien gibt es immer weniger Führungsfunktionen. Mitarbeiter müssen länger auf eine Beförderung warten und gehen deshalb. Darum braucht es zukünftig neben Management- und Spezialistenkarrierepfaden auch Karrierewege für Projektleiter und -manager.

Welche Trends sehen Sie auf HR zukommen?

Ich sehe fünf Trends: Neben der fortschreitenden Digitalisierung von HR, sind dies neue Ansätze zur Leistungsmessung und -beurteilung von Mitarbeitenden, die Entwicklung von Unternehmen hin zu netzwerkbasierten Organisationen sowie Data-Analytics, also wie man mit Personaldaten vorausschauende Aussagen über das Verhalten der Mitarbeitenden treffen kann, und letztlich der Austausch von Key-Talenten zwischen verschiedenen Unternehmen. In allen Bereichen sehe ich grossen Handlungsbedarf.