HR Today Nr. 11/2019: Debatte

Hierarchien sind ein Auslaufmodell

Steil oder flach, das war früher die Frage, wenn es um Hierarchien ging. Heute ist die Frage eher: Hierarchien ja oder nein – beziehungsweise, haben die «alten» Hierarchie-Modelle eine Zukunft? Vertreter von Holacracy respektive Hierarchie legen ihre Ansichten dar.

Gerhard Andrey: «Vielversprechend sind Modelle der sogenannten Soziokratie.»

Ordnung ist das halbe Leben. Das stimmt auch für Organisationen. Klassische, pyramidale Strukturen liefern diese Ordnung. Das ist praktisch und seit der Industrialisierung der Arbeitswelt enorm nützlich.

Nur haben sich aber die Zeiten geändert. Denken und Umsetzen voneinander zu trennen, mag früher funktioniert haben, heute werden Pyramiden jedoch immer mehr zur Last. Besonders in grossen Strukturen: Die Entscheidungswege sind zu lang, der Arbeitsalltag zu bürokratisch und die Beweglichkeit des Unternehmens eingeschränkt. Viele Firmen beschäftigen sich deshalb mit alternativen Organisationsmodellen, denn Reorganisationen im immer gleichen System führen nicht mehr zum Erfolg. Und es gibt ja Alternativen.

Vielversprechend sind Modelle zwischen den beiden Polen Autokratie und Demokratie: der sogenannten Soziokratie. Kernelement der Soziokratie ist die Dezentralisierung von Macht. Mit der einzigen Einschränkung, dass nur Änderung aufgehalten werden, die der Unternehmung schaden. Diese völlig andere Art der dezentralen Entscheidungsfindung hat beispielsweise Holacracy perfektioniert. Womit wir wieder bei Ordnung und Hierarchie wären. Denn bei aller Veränderung: Unser Bedürfnis nach Klarheit und geordneten Verhältnissen bleibt bestehen.

Entgegen der häufigen Meinung bedeutet Selbstorganisation nicht eine Abkehr von Hierarchie. Dinge die zusammengehören, bleiben auch bei Holacracy beieinander – in sogenannten Kreisen und Subkreisen gebündelt. Die kleinste Einheit ist dann die sogenannte Rolle. Der wirkliche Unterschied zur klassisch pyramidalen Organisation ist die Besetzung: Mitarbeitende sind in mehreren Rollen in womöglich ganz unterschiedlichen Kreisen gleichzeitig unterwegs. Vorzugsweise haben alle diejenigen Rollen inne, die ihren individuellen Fähigkeiten und Bedürfnissen entsprechen.

Immer ausgestattet mit der Autorität, Entscheidungen die der jeweiligen Rolle dienlich sind, selbständig zu fällen. Statische Jobbeschreibungen werden durch dynamische Rollendefinitionen ersetzt. Ist Holacracy einmal erlernt und geübt, dann entfaltet sich völlig neues Potenzial. Plötzlich ist es einfacher, Veränderungen zu bewirken. Das beflügelt und motiviert, mehr Verantwortung zu übernehmen, und führt vor allem zu viel schnelleren Entscheidungen; wertvolle Geschwindigkeit, um auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Nach mehreren Jahren Praxis in unserem KMU mit 180 Mitarbeitenden an fünf Standorten in der Schweiz können wir das mit gutem Gewissen behaupten. Eine Rückkehr in die traditionelle Führungsstruktur ist für uns undenkbar geworden.

Peter Stämpfli: «Selbst in agilen Organisationen gibt es eine Hierarchie.»

Hierarchie gibt es immer. Wird sie nicht offiziell formuliert, diskutiert und eingeführt, entsteht eine willkürliche Hierarchie. Oft eine, die durch die Stärksten «hinter den Kulissen» eigenmächtig wird. Der Umfang und die Art der Verteilung von Macht bestimmen die Qualität der Hierarchie. Agile Organisationen verteilen Macht auf möglichst alle, klassische Organisationen auf eher wenige.

Doch selbst in agilen Organisationen gibt es eine Hierarchie, da nicht alle Kompetenzen dieselbe Reichweite haben und sie die Handlungen unterschiedlich beeinflussen – nicht alle haben das Recht, die Strategie zu bestimmen. In nach Holacracy geführten Organisationen übergeben die Inhaber, der Verwaltungsrat oder ein Vorstand durch die «Verfassung» ihre Macht an die Mitarbeitenden. Trotzdem bleiben sie, schon aus rechtlichen Gründen, in der Verantwortung, und es bleibt das Machtpotenzial, die «Verfassung» aufzuheben. Dadurch ist eine durch die Entscheidungsmacht begründete Hierarchie im Kern angelegt.

Wenn wir neue, zeitgemässe Organisationsformen einführen wollen, dann geschieht das mit dem Ziel, mündige Menschen im Rahmen ihrer Fähigkeiten und ihrer Rolle möglichst abschliessend entscheiden zu lassen, um die steigende Komplexität kreativer und nachhaltiger zu bewältigen und um zu verhindern, dass die zunehmend einseitige Belastung von Führungskräften zur anhaltenden Überlastung führt. Dabei ist das Menschenbild der hierarchisch obersten Verantwortlichen entscheidend: Will ich Macht abgeben, weil ich an die Fähigkeiten und den guten Willen der Mitarbeitenden glaube, oder behalte ich sie bei mir aus Angst vor Macht- und Bedeutungsverlust?

Wesentlich scheint mir angesichts der steigenden Anforderungen der Märkte und der Mitarbeitenden, dass sich die Organisation «kundenprojekt»- und nicht hierarchiegetrieben aufstellt und entsprechend handelt. Hierarchie muss immer einen organisatorischen Zweck erfüllen und nicht den des einseitigen Machterhalts und des reinen Statusdenkens.

Der Wandel vom klassischen Hierarchiedenken zu einem Einbezug möglichst aller in der Organisation beginnt also bei der Organisationskultur, bei den Werten und beim Menschenbild der Inhaber oder des Verwaltungsrats. Sie bestimmen, welche Funktion die Hierarchie hat und wem sie dient: den «Obersten» oder den Kunden und den Mitarbeitenden? Machtfragen und damit die Hierarchie, die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten müssen offengelegt und in der Organisation verhandelbar sein. Dadurch entsteht die Glaubwürdigkeit, die den Zusammenhalt und die Bereitschaft der Mitarbeitenden stärkt, sich für mehr als nur das minimal Notwendige einzusetzen.

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Gerhard Andrey

Gerhard Andrey ist Mitgründer von Liip mit Niederlassungen in Lausanne, Fribourg, Bern, Zürich und St. Gallen. Liip entwickelt Web- und Mobile-Lösungen für mittlere und grosse private Unternehmen und die öffentliche Hand.

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Peter Stämpfli

Peter Stämpfli leitet zusammen mit seinem Bruder in der sechsten Generation die Stämpfli Gruppe mit 350 Mitarbeitenden, die Verlags- und Kommunikationsunternehmen umfasst. Die Dezentralisierung von Macht wird in der Gruppe schrittweise vorangetrieben.

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Kommentare

Vielen Dank für den toll geschriebenen Beitrag!
Meiner Meinung nach wird es immer Führungskräfte geben, da der Mensch im Leben (auch im Berufsleben) einen Halt sucht und Führung braucht. Im beruflichen Leben ist dies in der Regel die Führungskraft. Gibt es niemanden mehr, der Entscheidungen im Unternehmen trifft und alles über eine «Demokratie» läuft, reduziert sich dort die Geschwindigkeit. Entscheiden heisst somit verzichten.

Freundliche Grüsse,
Dr. Oliver Mattmann

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