HR richtet sich immer konsequenter auf die Geschäftsbedürfnisse aus

Eine «People MAP» 
unterstützt die 
Unternehmensziele

Manuel Portmann: «Bei der Compass Group Schweiz mit 2100 Mitarbeitern werden die kompletten HRM-Prozesse (Personalgewinnung, Administration, Freisetzung) an zwei Standorten, jeweils zentral in Kloten und Genf,. betrieben. Zurzeit beschäftigen wir total 18 Mitarbeitende in der HR-Abteilung, nur zwei davon in einer Management-Position.

Das HR hat in unserem personalintensiven Geschäft der Gemeinschaftsgastronomie eine zentrale Bedeutung und ist der Schlüsselfaktor, um die Unternehmensvision «Great People, Great Service, Great Results» zu erreichen und somit als eigenständiger Bereich in der Geschäftsleitung eingebettet.

Die Anforderungen an das HR im Unternehmen haben sich in den drei letzten Jahren von der HR-Rolle als administrativer Experte hin zum Change Agent entwickelt. HR tritt als Partner der Linie auf und hilft aktiv mit, die Unternehmensziele zu erreichen und die Aufgaben, die uns der Markt stellt, wahrzunehmen. HR erbringt einen echten Beitrag an die Wertschöpfung. Sämtliche HR-Aufgaben werden in einer unternehmensweiten, einheitlichen People MAP, einer Art Balanced Scorecard, geplant und gemessen.

Diese People MAP unterstützt genau die strategischen und operativen Ziele der Unternehmung und wird in folgenden fünf Bereichen geführt: Attract, Retain, Develop, Engage und Perform. Während der Phase, als HR noch mehr der administrative Experte war, wurden vornehmlich Aktivitäten in den Bereichen Perform und Attract umgesetzt. Heute konzentrieren wird uns mehr auf die Bereiche Develop und Engage.

Ich verfolge an beiden HR-Standorten den Ansatz «Central Services», was die Linie von möglichst vielen HR-Aufgaben entlasten soll, und «Single Point of Contact», was für rasche Wege und wenig Doppelspurigkeiten steht. Dies bietet den HR-Mitarbeitenden spannende und verantwortungsvolle Aufgaben mit hohen Anforderungen an ihre Kompetenzen, aber auch ein hohes Mass an Verantwortung. Innerhalb der relativ kleinen und schlanken HR-Abteilung sind die Entwicklungsmöglichkeiten im Bereich der Führungslaufbahn eher beschränkt. Die Entwicklung geschieht innerhalb von HR-Fachlaufbahnen. Diesem Bereich werden wir in Zukunft noch mehr Aufmerksamkeit schenken müssen.»

Jobrotation für den Führungsnachwuchs im HR

Christoph Müller: «Im HR der AXA Winterthur arbeiten für 4300 Mitarbeitende sowie 3000 im Aussendienst und bei anderen AXA-Einheiten tätige Personen insgesamt 140 HR-Profis. Um die unterschiedlichen Anspruchsgruppen kompetent und effizient betreuen zu können, teilt sich das HR in vier Bereiche auf: Zentral ist dabei die Rolle der Business Partner (HRBP) als Sparringspartner der Linie. Im Service Center haben wir die Standard-Prozesse zusammengefasst. Das Competence Center bündelt Know-how insbesondere in den Bereichen Entwicklung, Salär und Nebenleistungen sowie Diversity. Projektmanagement und Controlling sowie HR-Marketing und Kommunikation sind bei Management Services angesiedelt. Das HR ist sowohl in der Geschäftsleitung der AXA Winterthur als auch im globalen HR Committee der AXA-Gruppe vertreten.

Mit diesem Business-Modell stellen wir uns den Anforderungen, wie wir sie für die kommenden Jahre erwarten: Mit der demografischen Entwicklung werden weniger Nachwuchskräfte zur Verfügung stehen. Der Kampf um Fachkräfte hat bereits begonnen, weshalb es essenzieller wird, einen attraktiven Employer Brand vorzuweisen. Wegen des wachsenden Bedürfnisses nach mehr Nähe zur Linie und um strategisch nachhaltig agieren zu können, bilden wir unsere HRBP im Kerngeschäft weiter und betten sie in den Führungsteams der Linie ein. Wir automatisieren die HR-Prozesse und zentrieren unser Know-how, um effizienter sein zu können.

Know-how und Entwicklungsmöglichkeiten im HR spielen bei der Zukunftsausrichtung eine zentrale Rolle. Zurzeit setzen wir mehrere HR-Mitarbeitende in Jobrotation ein, um ihnen das Rüstzeug für Führung zu geben. Ausserdem fördern wir Karrierewege aus dem HR und ins HR, damit sich HR-Mitarbeitende Linien-Know-how aneignen und umgekehrt. Denn ein zukünftiger HR-Manager muss sein HR-Handwerk beherrschen, daneben aber auch wissen, mit welchen Herausforderungen die Linie konfrontiert ist.»

Neuausrichtung mit den Teams HR Talent und HR Excellence

Volker Stephan: «Bei ABB Schweiz arbeiten rund 90 Mitarbeitende im Personalbereich. Eine Prozessorganisation, die durch ein HR-Governance-Modell gestützt wird, stellt grösstmögliche Effektivität sicher. Den strategischen Rahmen gibt die globale People-Strategie des ABB-Konzerns vor. Auf allen organisatorischen Ebenen ist HR Mitglied des Managementteams und damit integraler Bestandteil strategischer Entscheidungen.

Bei ABB Schweiz ist das HR-Strategieteam unter Einbindung von Linienmanagern für die Definition der strategischen Projekte verantwortlich. Dieses muss Trends frühzeitig erkennen und durch gezielte Massnahmen adressieren. Kernthemen für die kontinuierliche Weiterentwicklung der HR-Funktion sind Excellence, externer Fokus und Innovation. Neben einem umfassenden Verständnis für das Business erfordert dies eine flexible und schlagkräftige Organisation. Dabei muss der «value added» im Fokus stehen. Letztlich misst sich der Erfolg von HR an dem nachhaltigen Erfolg des Business von ABB.

Um für künftige Herausforderungen fit zu bleiben, haben wir uns neu organisiert und etwa die Teams HR Talent und HR Excellence eingeführt. Bei HR Talent sind Global Mobility, Talent-Management und Resourcing zusammengefasst. Dadurch versprechen wir uns Synergien bei der Besetzung offener Stellen. HR Excellence kommt eine Art Querschnittfunktion zu: Hier sind Controlling, IS und Prozesse  angesiedelt. Wir haben Funktionen und Positionen mit regionaler Verantwortung etabliert, streben eine noch bessere kulturelle Durchmischung der HR-Teams im Sinne von Diversity an und fördern ein Denken über die Geschäftsbereichsgrenzen hinaus.

In einem international operierenden Unternehmen wie ABB Schweiz ist dies unabdingbar. Gerade in einer Zeit, da der «War for Talents» wieder begonnen hat, kann innovative HR-Arbeit einen Wettbewerbsvorteil schaffen. Die Neuausrichtung von HR hat für unsere Mitarbeitenden attraktive Karrieremöglichkeiten zur Folge. Wir identifizieren frühzeitig HR-Talente und fördern diese länderübergreifend. Globale HR Talent Pools nutzen wir, um internationale Karrierewege auch im HR verstärkt auszubauen.»