Insights aus der HR-Weiterbildung

Für Personalverantwortliche, Führungskräfte und Beratende bietet das Institut für Personalmanagement und Organisation (PMO) vier MAS-Programme (Master of Advanced Studies), zwei DAS-Programme (Diploma of Advanced Studies) sowie neun CAS-Programme (Certificate of Advanced Studies) an. Es qualifiziert HR-Personal auf folgenden Qualifikationsstufen:

• CAS Personalfachfrau/-mann
• DAS Leiter/in Human Resources
• MAS Human Resource Management

Zudem bietet das Institut fachliche HR-Vertiefungen wie den CAS Moderne Personal- und Organisationsentwicklung an.  Darüber hinaus erreicht das Institut über eine breite Palette an MAS-, DAS- und CAS-Programmen in Leadership und Changemanagement sowie im Bildungsmanagement Führungskräfte, Beratende und in der Erwachsenenbildung tätige Personen. Einen gänzlich neuen Weg hat das Institut mit dem MAS Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung eingeschlagen, einer dualen Berufsbildung auf Terziärstufe B: Unternehmen stellen während der Weiterbildung eine Arbeitsstelle zur Verfügung. Unterricht, Intervision/Supervision und Leistungsbeurteilung finden an der Hochschule statt, die Umsetzung und Anwendung der Lerninhalte an der Arbeitsstelle. Der Vorteil: Wir bilden aus, was der Arbeitsmarkt auch aufnehmen kann und garantieren ein Höchstmass an praxisnaher Ausbildung.

Stabile Nachfrage

Ein Blick auf die Entwicklung der Teilnehmendenzahlen in unseren HR-Programmen der letzten zehn Jahre (2004–2013) zeigt nach wie vor eine stabile Nachfrage auf hohem Niveau. Seit 1987 haben 800 Teilnehmende den MAS Human Resource Management (ehemals SNP) abgeschlossen. In den letzten zehn Jahren waren es 286 MAS-HRM-Studierende pro Jahr, was einem Durchschnitt von 19 Studierenden pro Studiengang entspricht. Aktuell werden 55 MAS-HRM-Studierende ausgebildet. Der DAS Leiter/-in HR zielt auf die Weiterquali­fizierung von HR-Fachleuten mit Eidgenössischem Abschluss. Insgesamt zwar mit kleinerem Volumen zeigt auch dieses Programm eine stabile Nachfrage mit im Durchschnitt 18 DAS-Studierenden pro Jahr. Im CAS Personalfachfrau/-mann wurden von 2004 bis einschliesslich 2013 pro Jahr im Durchschnitt 40,4 Personalfachfrauen und -männer für die Eidgenössische Prüfung ausgebildet.

Im CAS Moderne Per­sonal- und Organisationsentwicklung, ein fachspezifisches Vertiefungsprogramm, zählen wir seit 2008 in sieben Lehrgängen 132 Alumnis. Aber auch ein Ausflug in die Ausbildung zeigt: HRM liegt bei den jungen Studierenden im Trend. So erfreut sich die Vertiefungsrichtung HRM im Ausbildungsstudiengang Betriebsökonomie im dritten Studienjahr einer grossen Beliebtheit. In den letzten fünf Jahren haben im Durchschnitt 56,6 Studierende den Major HRM gewählt und 2013 ist die Zahl erstmals auf 73 Studierende angewachsen.

Von Frauen bevorzugt

HR-Weiterbildungen werden mehrheitlich von Frauen nachgefragt und dies zeigt sich in allen HR-Programmen der letzten zehn Jahre. So lag der Anteil an weiblichen Absolventen im MAS HRM bei durchschnittlich 67,5 Prozent, im DAS Leiter/ ‑in HR bei 61,2 Prozent und im CAS Personalfachfrau/‑mann bei 81,6 Prozent. Im MAS HRM hat der Frauenanteil in den letzten Jahren zugenommen. Dies trifft auch für den CAS HR-Fachfrau/-mann zu. Im DAS Leiter/-in HR lässt sich solch ein Trend nicht ausmachen. Der stabilere Anteil an Männern gegenüber den anderen HR-Weiterbildungsprogrammen dürfte nicht zuletzt darauf zurückzuführen sein, dass sich in diesem Lehrgang vermehrt Teilnehmende aus dem eher männlich dominierten KMU-Feld sowie Quereinsteiger aus der Technik finden.

MAS-Abschluss wird früh angestrebt

Während im CAS Personalfachfrau/-mann das Durchschnittsalter in den letzten zehn Jahren bei 33,1 Jahren lag, war dies im DAS Leiter/-in HR mit 39,2 Jahren deutlich höher. Im MAS HRM liegt das Durchschnittsalter bei 36,4 Jahren, es hat sich in der Tendenz seit 2009 jedoch verjüngt. Dies ist vor allem auf junge HR-Nachwuchskräfte mit einem Hochschulstudium aber einer eher geringen Anzahl an Berufsjahren zurückzuführen. Gerade für diese Personengruppe ist die Stellensuche bzw. ein Stellenwechsel oft schwierig. Während KMU, da traditioneller ausgerichtet, häufiger den/die Eidge­nös­sische/n Personalfachfrau/-mann mit starkem Praxisbezug bevorzugen, sind in grossen Firmen die Einstiegsmöglichkeiten beschränkt. Ein Masterdiplom scheint in dieser Personengruppe als wesentliche Voraussetzung angesehen zu werden, um eine qualifizierte Stelle im HRM zu finden.

Qualifikationserfordernisse durch Megatrends

Sowohl für Unternehmen als auch für Weiterbildungsanbieter stellen sich in der Qualifizierung von HR-Verantwortlichen aktuell grosse Herausforderungen. Denn die viel zitierten ­Megatrends wie Big Data, Social Media, Globalisierung und demografischer Wandel nehmen zunehmend konkrete Gestalt an. Nicht überraschend ist es deshalb, dass Talentmanagement und HR Analytics in den letzten drei Jahren regelmässig unter den Top drei der HR-Trendstudien1 landen. Aber nicht nur in seinen Inhalten, sondern auch in seiner Positionierung und in seinen Organisationsstrukturen kann das HRM von diesen Entwicklungen betroffen sein. Denn andere Bereiche wie das Marketing oder das Controlling könnten angesichts dieser Herausforderungen entscheidende Rollen übernehmen, wenn das HRM darauf nicht vorbereitet ist.2 Im Rahmen der Weiterentwicklung des MAS-HRM-Studiengangs arbeiten wir aktuell daran, Themen wie Strategic Workforce Planning, Talentmanagement, Innovationsmanagement, IT-Prozesse und Social Media stärker zu gewichten und in das Studienkonzept zu integrieren.

Zwei Welten bedienen

Gleichzeitig gilt es, HR-Verantwortliche, für die solche Szenarien noch wie Zukunftsmusik klingen, zu befähigen, das HRM je nach Ausgangs­situation im Unternehmen zu professionalisieren und weiterzuentwickeln. Ein entsprechendes Geschäftsverständnis zu entwickeln, gilt mittlerweile als Common Sense. Einen Schritt weiter geht das HRM, wenn es lernt, betriebswirtschaftliche Konzepte für sich nutzbar zu machen zum Beispiel aus der Unternehmensbewertung, dem Controlling, der Portfolio-Diversifikation oder der Kundensegmentierung. Und schliesslich gilt es, die Marketing- und Verhandlungsrolle des HRM zu stärken.3 Auch hier werden in der Weiterentwicklung des MAS HRM neue Akzente gesetzt. Als Fachhochschule haben wir den Vorteil, als Scharnier zu funktionieren. Zum einen schöpfen wir aus unseren Praxiserfahrungen, den vielfältigen Disziplinen und Kenntnissen unterschiedlichster Unternehmenskontexte. Zum anderen sind wir über Erkenntnisse aus der anwendungsorientierten Forschung am Puls aktueller und künftiger Entwicklungen und können die Praxis mit neuen Impulsen befruchten.

Internationalisierung liegt noch brach

Viele KMU sind bereits international tätig oder daran, den ersten Schritt zu gehen und beispielsweise eine Vertriebsorganisation in Polen, China oder einem anderen Land aufzubauen. Damit einhergehende Herausforderungen, die das ­Personal betreffen, werden jedoch meist unterschätzt und an zuständige Stellen vor Ort delegiert. «Learning-by-experience» ist häufig auf den/die Geschäftsführer/-in oder den/die Vertriebsleiter/-in konzentriert. Ein eigentlicher Kompetenzaufbau im Unternehmen und insbesondere im HRM findet so nicht statt. Weiterbildungen, die den Titel «Internationales HRM» tragen, lösen bei dieser Zielgruppe keine Nachfrage aus. Zu wenig betroffen, zu exotisch, Berührungsängste? Die Schwelle scheint hier noch hoch zu sein. Globalisierungs- und Interna­tionalisierungs­fragen werden als Querschnittsthema in die HR-Unterrichtseinheiten systematisch als Querschnittthema integriert. Kompetenzen können so niederschwellig und sukzessive aufgebaut werden.

@-Support in der Weiterbildung

Moocs, Podcasts, Webinars, Social Media & Co. fordern uns heraus, die bisherigen Lehr-/Lernmethoden und -konzepte zu überdenken, unser Instrumentarium zu erweitern und sich gegenüber Anbietern auf dem Onlinemarkt zu positio­nieren. Worin besteht der eigentliche Mehrwert des Präsenzunterrichts? Dies ist die zentrale Frage, vor deren Hintergrund wir die Chancen des @-Supports in der Weiterbildung zum Nutzen unserer Kundinnen und Kunden ausloten. So können @-Elemente sinnvoll eingesetzt werden, um selbstgesteuertes Lernen zu fördern und den Lernprozess durch Schauen und Hören zu bereichern. Der Austausch mit Unternehmen im Rahmen der Bearbeitung von Living Cases kann unterstützt und die zeitliche und örtliche Flexibilität für die Studierenden erhöht werden. Mittels eines Blended-Business-Coaching-Ansatzes können zudem individuelle und kollektive Lernprozesse begleitet und der Lerntransfer unterstützt werden. Im Rahmen eines Forschungsprojekts untersuchen wir derzeit in ausgewählten Weiterbildungsstudiengängen Möglichkeiten und Grenzen dieses Ansatzes.

Talentmanagement für das HRM

Sowohl Unternehmen als auch Weiterbildungsteilnehmende sind nach wie vor bereit, in qualitativ hochwertige HR-Fach- und -Ergänzungsqualifizierungen zu investieren. Eine starke ­Eigenmotivation, die Arbeitsmarktfähigkeit zu erhalten und die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt zu vergrössern, trifft jedoch oftmals auf eine wenig systematische Praxis auf Seiten der Unternehmen, was die Entsendung ihres Personals in HR-Weiterbildungen betrifft. Unternehmen sollten nicht nur reaktiv auf individuelle Weiterbildungsbedürfnisse reagieren, sondern mit Bezug zu den Business- und HR-Erfordernissen sowie zu Laufbahnmöglichkeiten und Potenzialen HR-Laufbahnen gezielter fördern. Alles spricht von Talentmanagement. Auch das HRM selbst ist gefordert, die Entwicklung seiner Talente systematischer als bis anhin in die Hand zu nehmen.

In diesem Beitrag sind Konzepte, Erfahrungen und Zahlen vieler Beteiligter unserer Hochschule eingeflossen. Herzlichen Dank an das «Crowd-Writing-Team» namentlich Annemarie Branschi, Bea Clema­tide, Gery Bruederlin, Wolfgang Eberling, Richard Müller, Christoph Minnig, Guy Ochsenbein, Michael Sitte, Ulrich Pekruhl, Hanna Vöhringer.

• (1) BCG Creating People Advantage 2013 – Lifting the HR Practices to the next level
• (2) Bruederlin, G. (2014). Die Entwicklung von Strategie, Struktur und Kompetenzen als Kernbedingung für eine wirkungsvolle HR-Funktion. In U. Pekruhl, R. Spaar & M. Zölch (2014). Jahrbuch HRM 2014 (S. 45–76). Zürich: Weka.
• (3) Vgl. Fussnote 2 (Bruederlin, 2014)