«Jetzt seid mal agil!»

Agilität führt kein Nischendasein mehr in den Unternehmen; sie ist zu einem Trend mutiert, der alle Branchen erfasst. Sogar Konzerne wollen nun ähnlich wie Startups agieren und ihre Organisationen «agilisieren».

Dabei verfahren sie häufig nach folgendem Schema: Agile Teams werden eingerichtet, den Projektleitern wird das «Handbook of Scrum» in die Hand gedrückt. Und dann werden sie aufgefordert: «Jetzt seid mal agil!» – oftmals, ohne dass die Betroffenen wissen, was dies bedeutet. Entsprechend gross ist die Gefahr, dass sie «agil sein» schlicht mit «schnell sein» und «flexibel sein» gleichsetzen und vergessen, dass hinter dem Agilitäts-Konzept eine Philosophie steht, die ein radikales Umdenken erfordert.

Die letzte grosse Welle, beziehungsweise der letzte grosse Trend, der einen solchen Change des Mindset voraussetzte, war die Lean-Philosophie. Auch sie wurde in vielen Unternehmen zunächst euphorisch aufgegriffen und dann halbherzig umgesetzt – mit der Konsequenz, dass die meisten Lean-Initiativen nach gewissen Anfangserfolgen wieder einschliefen.

Paradigmenwechsel auf verschiedenen Ebenen

Agilität und Lean haben eins gemeinsam: Die Grundlage beider Philosophien ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte, Teams und Bereiche in den Unternehmen sich selbst und ihr Handeln regelmässig hinterfragen und reflektieren – mit dem Ziel, kontinuierlich zu lernen und besser zu werden. Eine solche Haltung ist in den meisten Unternehmen nicht selbstverständlich. Im Gegenteil. Wer einen Fehler oder ein Versäumnis zugibt, hat oft verloren! Dieser Mindset muss sich ändern, wenn Agilität zum Erfolg führen soll.

Herausforderungen für agile Teams

Scrum Master sowie die Mitglieder und Führungskräfte agiler Teams stehen bei ihrer Arbeit vor der Herausforderung, dass ein agiles Arbeiten einen Paradigmenwechsel in ihrer Organisation erfordert – und zwar auf vielen Ebenen:

• Mitarbeiter, die es gewohnt sind, alles «vorgesagt» zu bekommen, sollen plötzlich eigenverantwortlich und auch unternehmerisch denken und handeln.
• Die Führungskräfte haben nicht mehr das alleinige Sagen und sollen ihre Mitarbeiter coachend unterstützen.
• Die gewachsenen Hierarchien mit den damit verbundenen Privilegien werden aufgebrochen und formieren sich abhängig von den Projekten, Zielen und Ideen stets neu.
• Der Umgang mit Unsicherheit und Veränderung ist plötzlich das tägliche Brot.

Dieser Change lässt sich nur mit agilen Teams bewältigen, die ausreichend für diese Aufgaben qualifiziert sind und Support von ganz oben erfahren. Dabei gilt: Eine grosse Diversität der Teammitglieder ist zwar förderlich für gute Ideen, sie birgt jedoch auch das Potenzial für Konflikte und Grabenbildung. Diese gilt es durch eine Teamentwicklung aufzufangen und in ein produktives, verständnisvolles Miteinander zu überführen. Die «Andersartigkeit» der Anderen muss verstanden werden, damit sie geschätzt werden kann.

Weitere Stolpersteine beim Einführen der Philosophie Agilität sind:

• Das Scrum-Team ist eingebettet in alte Strukturen, die an den Schnittstellen ungläubig auf die agilen Prinzipien schauen und sich fragen, was das soll.
• Das Scrum-Team selbst besteht aus Mitarbeitern, die noch ungeübt in der Selbstorganisation sind. Es entstehen Konflikte aus Rollenunklarheiten und die Gefahr lauert, dass bei Hindernissen alle wieder ins altbekannte Schema zurückfallen.
• Agile Teams und Strukturen sollen eingeführt werden ohne Scrum. In diesem Fall gibt es kein Framework, an das sich alle halten können: Ein Vorgehen mit Prinzipien der Zusammenarbeit muss erst noch entwickelt werden.

Agile Coaches haben viele Funktionen

In der Scrum-Philosophie und -Methodik gilt der Scrum-Master als derjenige, der die Teammitglieder, Product-Owner und oft auch die am Rande beteiligten Personen bei der Einführung von Agilität coachen soll. Deshalb ist in der Szene ein neuer Begriff entstanden: der Agile Coach.

In der Regel ist dieser Agile Coach der Scrum-Master. Dieser wurde in der Praxis, wenn es gut lief, in einem 2-tägigen Seminar geschult und auf die Prüfung zum Scrum-Master vorbereitet, die er online im Multiple-Choice-Verfahren abschliesst. In dieser Prüfung, die gar nicht so leicht zu bestehen ist, geht es nur um die Theorie der Prinzipien und der Methodik. Nichts und niemand bereitet den Scrum-Master jedoch darauf vor, wie er mit den Herausforderungen, die sich ihm bei der praktischen Arbeit stellen, umgeht und Teams entwickelt. Es wird einfach von ihm erwartet, dass er es kann und ohne Ausbildung wie ein agiler Coach agiert.

Ein Agile Coach hat viele Aufgaben und Funktionen:

• Er versteht und kennt die agilen Praktiken und Prinzipien und unterstützt mit Leidenschaft Teams, diese zu erlernen und anzuwenden.
• Er erkennt organisationale Blockaden und Hindernisse und coacht das Management und andere Betroffene bei der Agilisierung des Unternehmens.
• Er ist in der Lage mediativ, moderativ, coachend und methodisch Teams bei ihrer Entwicklung zu leistungsstarken Teams zu begleiten.
• Er kann Führungskräfte und Vorstände von den Vorteilen agiler Methoden und Prozessen überzeugen und dafür begeistern.

«Probleme» werden schnell sichtbar ... und lösbar

Konkret bedeutet dies, ein agiler Coach muss situations- und zielabhängig in folgende Rollen schlüpfen und diese professionell wahrnehmen: Berater, Trainer, Coach, Changemanager ... und oft auch wirksame Führungskraft.

Und das in einem Umfeld, in dem vielfach angenommen wird, Agilität sei die Lösung aller Probleme. Da kann der Agile Coach nur scheitern, sofern es ihm nicht durch viel Aufklärungsarbeit gelingt, das Bewusstsein zu schaffen: Agile Methoden und Organisationsformen lösen keine Probleme, sie machen diese lediglich sehr schnell sichtbar.

Die erkannten Probleme müssen in den Unternehmen als Chance, etwas zu verbessern, gesehen werden. Diese Einstellung und Haltung ist auch bei der Einführung von Agilität wichtig. Besteht sie, erwächst hieraus die Chance, Probleme aufgrund der hohen Transparenz und regelmässigen Reflektion schnell und klar aufzudecken und bei einer entsprechenden Entschlossenheit fix zu beseitigen – und das Unternehmen eine High-Performance-Organisation wird oder bleibt.