Lessons learned: Warum Weiterbildungen wirkungslos bleiben

«Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst», sagt die Rote Königin zu Alice in Lewis Carrolls Erzählung «Alice hinter den Spiegeln». Die Evolutionsbiologie hat daraus die Red-Queen-Hypothese gemacht: Passt sich eine biologische Art nicht laufend an den Wandel ihrer Umwelt an, wird sie von anderen überholt und ist im schlimmsten Fall bald Geschichte. Für Unternehmen gilt dasselbe. Neue Technologien und Arbeitsmethoden lösen einander in immer kürzeren Abständen ab. Um im Spiel zu bleiben, muss organisationales Wissen aktuell gehalten werden, lebenslanges Lernen wird zur Überlebensstra-tegie. Entsprechend wird kräftig gerannt. Kurse, Seminare, Zertifikatslehrgänge – Weiterbildung ist ein Milliar-denmarkt, an dem sich die Schweizer Erwerbstätigen rege beteiligen. So haben sich laut Eurostat im Jahr 2022 hierzulande 54 Prozent der Erwachsenen weitergebildet (europäischer Durchschnitt: 47 Prozent). Doch bleibt von dem, was das Überleben von Organisation und Individuum sichern sollte, erstaunlich wenig hängen: Stu-dien zeigen, dass nur ein Bruchteil des Gelernten tatsächlich im Arbeitsalltag ankommt oder längerfristig um-gesetzt wird. Der Rest verstaubt im Kursordner oder wabert in den Köpfen, bis er vergessen geht. Woran schei-tert der Schritt vom Kursraum an den Arbeitsplatz? Und wo liegt der grösste Hebel, damit aus Weiterbildung echter Fortschritt wird? Eine Bildungsexpertin und zwei Bildungsexperten erklären.

Emotionale Reflexivität als Schlüssel für gelingendes Lernen

Heute verfügen wir über exzellente Schulungsmethoden. Dass das Gelernte trotzdem selten im Arbeitsalltag ankommt, liegt oft daran, dass die Lerneinheiten den Praxistransfer zu wenig einbeziehen und der Betrieb beziehungsweise die Vorgesetzten kaum eingebunden werden. Häufig wird eine Bedarfsanalyse gemacht, und dann schickt man die Mitarbeitenden in eine Schulung. Dabei findet Lernen vor allem vor und nach der ei-gentlichen Lerneinheit statt. Ein durchdachtes Transferdesign hilft: Die Lernenden sollten zuerst verstehen, warum ihnen das neue Wissen nützt, dann erkennen, wo und wie sie es einsetzen können, und schliesslich Gelegenheit erhalten, es anzuwenden, und zwar in einem Arbeitsumfeld, das dies aktiv fördert.

Den wichtigsten Hebel sehe ich allerdings in der Reflexionsfähigkeit. Wer seine emotionalen Reaktionen wahr-nehmen, unterscheiden und reflektieren kann, übersetzt Erfahrungen besser in Lernen und verändertes Han-deln. Die Forschung spricht von «Reflexivity on Emotions», einer metakognitiven Fähigkeit. Ein Beispiel: Wer in einer Führungssituation Ärger oder Unsicherheit erlebt, bleibt nicht bei «Das Meeting war mühsam» stehen, sondern fragt weiter. «Ich war defensiv. Warum eigentlich? Weil ich mich in meiner Kompetenz angegriffen fühlte und deshalb aufgehört habe zuzuhören.» Das widerspricht dem, was ich über gute Führung gelernt habe. Also mache ich es beim nächsten Gespräch anders. So wird die Emotion zum Datenpunkt für Lernen. Nur: Viele Erwachsene können kaum mehr als vier oder fünf Gefühle benennen, obwohl wir täglich wohl ein Dutzend verschiedene erleben.

Anfangen sollten wir deshalb bei uns selbst und bei den Kindern, denn in der Kindheit lernen wir, wie wir reflek-tieren oder eben nicht. Kinder entwickeln emotionale Reflexivität, wenn wir ihnen helfen, Gefühle wahrzuneh-men, zu benennen und zu verstehen, wie diese ihr Verhalten beeinflussen, ohne ihnen die Gefühle vorzugeben. Entscheidend ist, Unangenehmes nicht sofort wegzutrösten oder zu bewerten, sondern es gemeinsam auszu-halten und daraus Alternativen für das nächste Mal abzuleiten. So ebnen wir den Weg für eine Generation, die mit Gefühlen umgehen kann, und lernen dabei selbst jeden Tag dazu.

Bildung muss holistisch gedacht ewrden

Bildung wird in vielen Unternehmen erst dann zum Thema, wenn ein Problem auftaucht, etwa bei der Nachfolgeplanung. Man reagiert, statt vorauszudenken. In Verwaltungsräten oder strate­gischen Gremien findet sich Bildung kaum je auf der Traktandenliste; sie wird operativ behandelt, nicht strategisch. Dabei liesse sich vieles antizipieren: Welche Kompetenzen haben wir heute, wie entwickelt sich die Welt, welche Fähigkeiten brauchen wir morgen? Stattdessen handelt man erst, wenn eine Kompetenzlücke offensichtlich ist. 
Wer aber nur im Notfall reagiert, arbeitet deutlich weniger wirksam.

Daraus folgt ein zweites Problem: Bildung wird selten ganzheitlich gedacht. Das zeigt sich schon daran, wie Trainerinnen und Trainer bezahlt werden. Drei Tage Unterricht bedeuten drei Tagessätze, Pauschalen gibt es kaum. In der Entlöhnung wie in der Konzeption dreht sich alles um den Präsenztag. Dabei umfasst Bildung, was vorher, währenddessen und nachher passiert. Fachleute werden jedoch meist nur für den Mittelteil beige-zogen. Das öffnet Tür und Tor für Entertainment statt Lernen. Wer den Transfer tatsächlich messen und ver-bessern will, muss auch die Arbeit danach einplanen und bezahlen. Hier braucht es einen Paradigmenwechsel.

Ein Werkzeug, das ich nutze, ist «Chyps», ein Kartenspiel zur holistischen Planung und Entwicklung von Bil-dungsmassnahmen. Voraussetzung ist, dass die Bedarfsanalyse gemacht und die Lernziele definiert sind. Dann entwirft ein gemischtes Team einen ganzen Lernpfad, idealerweise mit Leuten aus HR und Linie, der Trainerin oder dem Trainer und vielleicht sogar der Person, die über das Budget entscheidet. Wie wird kommu-niziert? Synchron oder asynchron, vor Ort, online oder im Selbststudium? Wie begleiten und evaluieren wir das Ganze, und wie sichern wir den Transfer? Das Spiel nutzt die kollektive Intelligenz verschiedener Disziplinen, und dass man dafür physisch zusammensitzt und Spass hat, fördert die Kreativität.

Der ROI entsteht vor und nach dem Training

Zu oft bringt die Investition in Kompetenzentwicklung nicht die erhofften Ergebnisse. Unternehmen stecken Zeit, Energie und Geld in Trainings, deren Wirkung begrenzt bleibt. Ein Grund: Training wird häufig wie ein Medikament mit Sofortwirkung verstanden. Die Kennzahlen liegen unter den Erwartungen, eine Veränderung gelingt nicht, Zusammenarbeit oder Führung harzen, also soll ein Training das Problem lösen. Dabei beginnt der Erfolg einer Trainingsmassnahme lange vor dem ersten Kurstag und endet nicht mit dem letzten.

Am Anfang steht das gewünschte Verhalten. Bevor ein Training konzipiert oder eingekauft wird, muss klar sein: Welches Ergebnis soll sich verändern? Welche Verhaltensweisen der Mitarbeitenden sind dafür entscheidend? Und erst dann: Was müssen sie dafür lernen? Diese Logik entspricht dem Modell von Kirkpatrick, das vom an-gestrebten Ergebnis über das nötige Verhalten zu den Lernprozessen führt. Sie wirft zugleich die Frage auf, ob Training überhaupt der richtige Hebel ist. Ohne klare Antworten wird es schnell zum Selbstzweck.

Ebenso wichtig ist, dass die Mitarbeitenden das Warum und das Wofür verstehen: warum eine Kompetenz für das Unternehmen wichtig ist und wozu sie ihnen in der konkreten Arbeit dient. Wer das nicht in eigenen Wor-ten erklären kann, bringt fragile Voraussetzungen für einen nachhaltigen Transfer mit.

Nach dem Training sind die direkten Vorgesetzten der entscheidende Hebel. Sie können Erwartungen klären, Gelegenheiten zur Umsetzung schaffen, beobachten, Feedback geben und Fortschritte anerkennen. Hilfreich sind einfache Fragen: «Was wirst du anders machen?» und später: «Was hat sich verändert, und was hindert dich noch?» Transfer darf nicht allein Sache der Teilnehmenden sein, sondern muss zu einem regelmässigen Führungsthema werden.

Der wichtigste Indikator für den Erfolg ist deshalb nicht, was im Schulungsraum passiert, sondern was sich verändert, wenn die Teilnehmenden an ihren Arbeitsplatz zurückkehren, und welche Ergebnisse daraus entstehen.