Mythen und Hypes treiben das HR vor sich her

Die Medien blasen alles, was sich dazu eignet, zu einem drallen Ballon auf. Bei vielen der aktuell medial diskutierten HR-Themen handelt es sich ohne Zweifel um Mythen und Hypes. Der Duden umschreibt den Begriff «Mythos» als «Person, Sache, Begebenheit, die (aus meist verschwommenen, irrationalen Vorstellungen heraus) glorifiziert wird, legendären Charakter hat» oder auch schlicht als «falsche Vorstellung». Derweil bringe ein «Hype» laut Duden umgangssprachlich «eine Person oder Sache, ein Ereignis gross heraus». Die beiden Phänomene haben etliches gemeinsam.

Mythos 1: «War for Talents» oder die Mär vom ausgetrockneten Arbeitsmarkt

In den Märkten veranschaulicht die Preisentwicklung Unbestechliches über das Verhältnis von Angebot und Nachfrage. Dabei zeigt sich, dass seit Mitte der 90er-Jahre die Entwicklung der Reallöhne bei Fachkräften nur noch verhalten und jedenfalls schwächer als das Wachstum der Produktivität verläuft. Dies lässt eigentlich nicht auf einen Fachkräftemangel schliessen.

Ein anderes Indiz, dass am Arbeitsmarkt je länger je weniger mit einer Verknappung zu rechnen ist, bildet die Entwicklung der Sockelarbeitslosigkeit (Stellensuchende, die selbst bei guter Konjunkturlage keinen Arbeitsplatz finden): 20 000 (1990), 60 000 (2000), 100 000 (2008). Die aktuell geführte Diskussion über die hohe Zahl an teils gut qualifizierten, älteren Arbeitskräften, welche in die Langzeitarbeitslosigkeit eintreten oder gar ausgesteuert werden, ist ein weiteres Indiz dafür, dass es um den Fachkräftemangel nicht allzu arg bestellt sein kann. Selbst eine vom Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) in Auftrag gegebene Studie (Fachkräftemangel in der Schweiz – Ein Indikatorsystem zur Beurteilung der Fachkräftenachfrage in verschiedenen Berufsfeldern, Basel 2014) spricht vorsichtig von einem «Verdacht auf Fachkräftemangel (für ausgewählte Berufsfelder), weil eine genaue Messung des Phänomens nicht möglich ist».

Mythos 2: «MbO» oder das Hohelied der ­individuellen Leistungsmessung

Der Themenkreis des Management by Objectives (MbO) ist gekoppelt mit Pay for Performance. Dabei wird (immer noch) das Hohelied der individuellen Leistungsmessung und einer entsprechend daraus abgeleiteten gerechten, leistungsorientierten Entlöhnung gesungen. Wie wenn zu Zeiten der Fixlöhne in den Unternehmen nichts geleistet worden wäre und wie wenn in einem System mit Fixlöhnen der individuellen Leistung, zum Beispiel bei Lohnerhöhungen, nicht Rechnung getragen werden könnte. Selbst die auf Grund dieses Mythos erfolgte Fehlsteuerung der letzten Jahre, die massgeblich zu einer noch nicht ausgestandenen weltweiten Wirtschaftskrise geführt hat, vermochte dem Zauber dieses Modells nur wenig anhaben. Und noch ­immer verhindert dieser Mythos, dass selbst wissenschaftlich belegten Erkenntnissen Rechnung getragen wird, wonach zwischen sogenannt leistungsorientierter Entlöhnung und Un­ter­nehmens­performance kaum ein Zusammenhang aus­zumachen sei (siehe Bruno S. Frey und Margrit ­Osterloh, Irrweg der variablen Entlöhnung, NZZ 12.8.2011, mit Literaturverweisen).

Mythos 3: «Vertrauensarbeitszeit» oder die ­Meinung, Arbeitszeiterfassung sei unzeitgemäss

Die sogenannte Vertrauensarbeitszeit, beziehungsweise der ganze oder teilweise Verzicht auf die gemäss Arbeitsgesetz strenge Pflicht zur Erfassung der Arbeitszeit, wird in letzter Zeit vermehrt als ungesetzlich thematisiert. Gegen diese zu Recht verschärfte Praxis der Behörden wird von Vertretern des HR oft angeführt, die unabdingbare Flexibilisierung der Arbeitszeit, die Einführung von Homeoffice und anderen modernen Arbeitsformen passten überhaupt nicht zur Arbeitszeiterfassung, da diese Ausdruck von veralteten, bürokratischen Organisationsprinzipien sei. Dass Arbeitszeiterfassung im Zeitalter von Burnout und anderen stress­bedingten Erkrankungen nach wie vor sinnvoll ist und durch technische Hilfsmittel bestens und einfach bewerkstelligt werden kann, scheint den Vertretern des HR, die sonst auf breiter Front Gesundheitsförderungsprogramme am Arbeitsplatz implementieren, offenbar nicht einzuleuchten.

Hypothese 1: Mythen festigen den Zusammenhalt

«Bedrohte und verunsicherte Gemeinschaften festigen ihren Zusammenhalt durch Bildung von gemeinsam geteilten Mythen», so lautet die erste Hypothese: Das ehemals klare Berufsbild der Personalchefin, des Personalassistenten ist seit der Zunahme des Wettbewerbsdrucks im Zuge der Globalisierung aus mehreren Gründen ins Rut-schen geraten. Da ist einmal die Schwierigkeit, den Beitrag der HR-Funktion an die Wertschöpfung zu quantifizieren und ­damit die Existenzberechtigung nachzuweisen. Weiter haben ideologische Gewichtsverschiebungen stattgefunden. Verstanden sich HR-Fachleute früher in einer ausgleichenden Rolle zwischen Arbeitgeber- und Belegschaftsinteressen, wird heute postuliert, dass es da gar keine Interessensgegensätze mehr gebe, weil ja alle im selben Boot sässen und nur noch ein und dasselbe Ziel, nämlich die Behauptung im brutalen Markt, verfolgten. Entgegen dieser Annahme kam es aber in jüngster Zeit sogar zu drei Volksabstimmungen im Zusammenhang mit ­Verteilungsfragen.

Offiziell herrscht jedoch der Konsens, wonach HR-Fachleute nur noch für die Unterstützung des Managements zuständig seien und dass damit auch den Interessen der Mitarbeitenden automatisch Genüge getan werde. Schliesslich hat die – fälschlicherweise Dave Ulrich zugeschriebene – Umkrempelung der HR-Funktion (Schaffung von Service Centern, die neue Funktion des HR-Businesspartners und so weiter) zu einer beachtlichen Rollenkonfusion geführt und dadurch etliche Probleme verursacht.

Vieles wird im Rahmen dieser Umorganisa­tion auch schlicht als unsinnig empfunden, etwa die Konzentrierung der Personalbeschaffung in Service Centern, womöglich noch im fremdsprachigen Ausland. In solchen Zeiten der ­Un­sicherheit über Mission und Akzeptanz der Berufsrolle schaffen Mythen eine hohe ­Kohäsion innerhalb der unter Druck stehenden Berufsgruppe. Sie bieten eine Illusion von Sicherheit.

Hypothese 2: Mythen gewähren Trost

«Mythen gewähren Trost und Stärkung bei Schwierigkeiten und Ängsten, den Anforderungen und Erwartungen nicht zu genügen», so meine zweite Hypothese: In Zeiten hohen Inno­vations- und Wettbewerbsdrucks ist die Aufgabe einer wirkungsvollen Unterstützung der Führungskräfte durch die HR-Funktion eine grosse Herausforderung. Darauf sind HR-Fachkräfte teils mangels entsprechender Ausbildung (ein Hochschulabschluss mit Vertiefung in HR ist noch immer nicht die Regel), teils wegen fehlender eigener beruflicher (Führungs-)Erfahrung oft ungenügend vorbereitet.

In der Rekrutierung beispielsweise hat sich die Komplexität durch die Zunahme der Kom-munikationsinstrumente (Soziale Medien) stark erhöht. Generell schafft die andauernde Ent-wick­lung neuer Technologien primär auch Desorientierung und eine Flut von Publikationen, welche zwar oftmals sensibilisiert, jedoch keine Hilfe zur praktischen Bewältigung und Umsetzung im eigenen Arbeitsumfeld bietet.

Hypothese 3: Mythen dienen als Rechtfertigung

Die dritte und letzte Hypothese besagt: «Mythen helfen im HR als Rechtfertigung bei mangelnder Zivilcourage beziehungsweise Professionalität in der Wahrnehmung der eigenen Rolle.»

Im Gespräch sind sich HR-Fachkräfte in vielem einig, was anders laufen sollte und angepackt werden müsste. Doch was hindert sie daran, in echt strategischer Perspektive wichtige unternehmerische, das Management des Humankapitals betreffende Entwicklungen einzuleiten?

Nun, der War for Talents scheint eben bei ­HR-Fachleuten nicht so ausgeprägt zu sein, dass man die gute Gruppenkohäsion im Management-Team gefährden oder gar eine Kündigung riskieren will. Auf der anderen Seite beklagt sich gerade das Linien-Management über zu wenig Energie und Gestaltungswillen im HR und dass man mehr erwarte als brave Ausführungsgehilfen. Bei dieser verständlicherweise nicht einfachen Ausgangslage entspricht die Bezugnahme auf HR-Mythen einem ratlosen und gleichzeitig entlas­tenden Achselzucken.