«Nicht alle Chefs sind 
Sklaventreiber»

Die Geschichten in Ihrem Buch sind teilweise so fies, dass man schlechte Laune bekommt. Da ist zum Beispiel die Angestellte eines Fachgeschäftes: Nach wiederholten Einbrüchen wird sie zwecks Diebesabschreckung dazu gedrängt, im Warenlager zu übernachten – der Chef will kein Geld für eine gute Alarmanlage ausgeben. Herr Wehrle, welche Geschichten aus dem Arbeitsleben gehen Ihnen nahe?

Martin Wehrle: Zum Fiesesten gehört für mich, wenn ältere Menschen, die ihre Firma vorangebracht haben, als Dank vor die Tür gejagt werden. Schwierig finde ich auch, dass die Arbeit immer mehr zunimmt, die Menschen von morgens bis abends arbeiten und ihnen dann auch noch der Urlaub geklaut wird.

Wie meinen Sie das?

Wer zwei Wochen Urlaub nimmt, arbeitet oft die Woche davor und jene danach doppelt. Urlaub zu nehmen, ist zur Hypothek geworden. Das Schöne am Urlaub war früher, dass man nicht an die Arbeit denken musste und sich entspannen konnte. Das ist sehr schwierig geworden. Die Arbeit schwappt heute über alle Ufer, in den Feierabend, in den Schlaf, und eben auch in den Urlaub hinein.

Wie konnte es soweit kommen?

Früher, als man noch mit den Händen arbeitete, verliess man bei Feierabend die Fabrik, zog den Blaumann aus und liess die Arbeit hinter sich. Heute arbeiten wir mit unserem Kopf, und dieser – und somit auch die Arbeit – begleitet uns überallhin. Dadurch hat sich ihr Stellenwert erhöht: Die Arbeit wird heute geradezu verherrlicht. Wir definieren Erfolg immer mehr über den beruflichen Erfolg, und nicht mehr über gute Gedanken, tolle Freunde, ein erfülltes Leben. Früher hat man gearbeitet, um sich zu ernähren, sich ein Haus zu leisten – um zu leben. Heute lebt man, um zu arbeiten.

In manchen Firmen wird signalisiert: Arbeit ist gut, Freizeit schlecht. Hält sich jemand an die Arbeitszeiten, ist er ein fauler Hund, auch wenn er gute Arbeit leistet. Und verlangt ein Kunde am Telefon einen Mitarbeiter, der gerade in den Ferien weilt, so schwindelt die Chefin schon mal einen anderen Grund für die Absenz ihres Untergebenen vor.

Als wäre Urlaub ein Grund, sich schämen zu müssen! Das denken nur Arbeitsjunkies, die glauben, dass alle so ticken wie sie. Man kann aber davon ausgehen, dass der Kunde am anderen Ende der Telefonleitung grundsätzlich gerne Urlaub nimmt und somit Verständnis für die Absenz hat. Der Dienst nach Vorschrift hat in der Tat ein ganz schlechtes Image. Da frage ich mich, warum Arbeitsverträge abgeschlossen werden, wenn die gar nicht gelten. Es ist absurd, dass sich jene Mitarbeiter schämen, die rechtzeitig nach Hause gehen, und nicht jene, die ihre Untergebenen dazu zwingen, länger zu bleiben.

Damit wären wir bei den Unternehmen beziehungsweise den Chefs. Die kommen in Ihrem Buch schlecht weg.

Nicht alle Chefs sind Sklaventreiber. Und jene, die dem Arbeitswahn huldigen, sind selbst Opfer davon: In Firmen, wo die Leute überarbeitet sind, passieren mehr Fehler, gibt es mehr Krankheitsabsenzen, werden weniger kreative Ideen entwickelt. Ich habe oft mit Chefs der mittleren Ebene zu tun, die es schlecht finden, ständig erreichbar sein zu müssen, aber sie spielen zähneknirschend mit. Ihnen wird der Zeitwahn von ganz oben vorgelebt: Die Manager betonen zwar, dass Leistung und Arbeitszeit nicht zusammenhängen, dennoch arbeiten sie 14 Stunden und verschicken zu jeder Tages- und Nachtzeit Mails. Das Vorbild wiegt immer schwerer als die Worte, die es begleiten.

Sie erzählen in Ihrem Buch auch von Leuten, die aus dem Hamsterrad ausgestiegen sind. Ihre Lieblingsgeschichte?

Eine Frau arbeitete immer bis in den Abend hinein. Ihr Umfeld leitete aus ihrer ständigen Verfügbarkeit ein Gewohnheitsrecht ab und deckte sie entsprechend mit Arbeit ein. Sie schaffte es nie frühzeitig aus dem Büro. Um aus dieser Falle wieder herauszukommen, schloss sich die begeisterte Radfahrerin schliesslich der Fahrgemeinschaft eines Kollegen an. Sie verkündete im Büro, dass diese Rad-Gruppe täglich um 17 Uhr losfahre und sie um 16.45 Uhr das Büro verlassen müsse. Das gab natürlich einen Riesenprotest und man versuchte, ihr auch weiterhin kurz vor Feierabend noch dringende Aufgaben zu delegieren. Doch sie hielt sich an ihren Vorsatz, und nach zwei Wochen hatten sich alle daran gewöhnt.

Dass ihre Grenze respektiert wurde, hat die Frau so gestärkt, dass sie schliesslich aus der Fahrgemeinschaft ausstieg, und trotzdem weiterhin zur gleichen Zeit heimging. Die Erkenntnis daraus: Wenn man wirklich will, kann man sogar in schwierigen Firmen Grenzen setzen. Vorausgesetzt, man macht seinen Job gut und zuverlässig. Dann wird man auch nicht zum Entlassungskandidaten, wie viele befürchten. Im Gegenteil, wer freundlich im Ton, aber hart in der Sache ist, erwirbt sich beim Chef Respekt. Das häufigste Wort der Chefs ist «Nein» – wenn sie selbst mal ein «Nein» ernten, geben sie möglicherweise vor, empört zu sein, aber im Stillen werden sie das Rückgrat der Person bewundern. 

Wenn jemand Grenzen setzt, haben die Kollegen unter Umständen keine Freude, weil sie nun noch mehr Arbeit haben. 

Die Abgrenzung gegen zu viel Arbeit sollte natürlich nicht zu Zwietracht im Team führen. Stattdessen kann die Person den Kollegen zeigen, welche Vorteile es mit sich bringt, aus dem Hamsterrad auszusteigen.

Eine kollektive Abgrenzung: Funktioniert das wirklich?

Ein Beispiel: 15 Mitarbeiter einer Bank haben täglich ein «Wettrennen» gespielt. Wer als erstes geht, verliert. Ein Mitarbeiter kam dann zu mir in die Beratung, und die Lösung war, dass er mehrere Kollegen jeweils unter vier Augen fragte, ob sie dieses Spiel tatsächlich toll finden und ob sie sich vorstellen könnten, im Kollektiv früher zu gehen. Er brachte eine knappe Minderheit zusammen, die dann, wenn der Erste aufstand, ebenfalls die Tasche zu packen begann. Und so ging der Druck, der auf dem Ersten lastete, auf die verbleibende Minderheit über. Plötzlich musste diese sich rechtfertigen, warum sie noch im Büro war. Das ist Revolution von unten.