Positive Emotionen dank Glace-Aktion, Wertschätzung und Club of Fame

Die interne Zusammenarbeit stärken, mehr Emotionen ins Geschäft bringen, auch gegenüber den Kunden. Das ist das Hauptziel des Projektes Touch@SME, das die Swisscom für den Bereich KMU ins Leben gerufen hat. Das Projekt, dessen Namen die emotionale Verbundenheit ausdrücken soll, ist eine Kultur-initiative und Teil einer strategischen Neuausrichtung. «Wenn man gegen aussen die emotionale Markenverbunden--
heit stärken will, muss man es zuerst auch gegen innen leben», erläutert Elena Folini. Sie unterstützt als HR-Business Partner den Leiter des Bereichs KMU, Roger Wüthrich-Hasenböhler, der auch Initiant von Touch@SME und Vorgesetzter der Projektleiterin ist.

Das Projekt startete Anfang 2011 und ist in zwei Hauptteile gegliedert: Im ers-ten Jahr standen die Zusammenarbeit der 900 Mitarbeitenden und das Verständnis für die Kunden im Vordergrund. Seit 2012 ergänzt eine weitere Stossrichtung das Projekt: Der Fokus liegt hierbei auf dem Verhalten der Mitarbeitenden und ist damit verstärkt ein Entwicklungsthema für das HRM geworden.

Auf Tuchfühlung mit den Kunden

Um das Verständnis für die Kunden zu stärken, haben alle Führungskräfte einen KMU-Kunden von Swisscom besucht. Dort erlebten sie direkt, wie bei diesen das Geschäft abläuft und wo ihre Bedürfnisse liegen.

Intern ging es zuerst darum, die Zusammenarbeit innerhalb der Bereiche von KMU und die Kenntnisse der jeweiligen anderen Aufgabenbereiche zu verbessern. So wurde beispielsweise eine interne Social-Media-Plattform aufgebaut, bei der Gruppen von verschiedenen Bereichen unter anderem ihre Arbeit vorstellen können. «Diese Plattform dient nicht nur dem Community-Aspekt und dem gegenseitigen, besseren Kennenlernen, sondern ist auch zum Informationsaustausch gedacht», sagt Elena Folini.

Ein weiteres Projekt, das online umgesetzt wurde, war der -Adventskalender 2011 für die 
KMU-Kunden. Verschiedene Teams gestalteten je ein Fensterchen, welches den Tagespreis darstellte, den die Kunden gewinnen konnten. Wer zu den Gewinnern zählte, dem wurde das Geschenk persönlich überbracht. Diese Aktion sei intern und extern sehr gut angekommen, weiss die HR-Frau.

Zudem gab es viele kleine Aktionen, mit denen Nähe unter den Mitarbeitenden erzeugt und die Begeisterung für die jeweiligen Abteilungen geweckt werden sollte. Denn: «Nur wer mit Freude und Begeisterung bei der Arbeit ist, kann diese positiven Emotionen auch nach draussen tragen», sagt Folini. Und wenn es um Begeisterung für die Arbeit gehe, müsse unbedingt die Anerkennung fühlbar und erlebbar gemacht werden, weiss Roger Wüthrich-Hasenböhler. Deshalb gab es im Sommer eine Glace-Aktion und im Winter eine Power-Biber-Aktion, bei denen alle Mitarbeitenden als Dankeschön für ihren Einsatz etwas Feines spendiert bekamen.

Neu werden auch vermehrt Einzelpersonen für ihren Einsatz gelobt. «Dabei geht es um die -Geste, dass die Leistungen der Mitarbeitenden unmittelbar wahrgenommen und anerkannt werden», sagt Roger Wüthrich-Hasenböhler. Diese Zeichen müssen in erster Linie von der Leitung kommen. Speziell für verkaufsnahe Leistungen hat er den Club of Fame gegründet, in dem bereichsübergreifend jährlich die erfolgreichsten Verkäufer ausgewählt werden, die von verschiedensten Annehmlichkeiten wie beispielsweise einer Reise profitieren dürfen. «Das fördert den Zusammenhalt -enorm», sagt Roger Wüthrich--Hasenböhler. Und die Missgunst? «Wir stützen Entscheide über persönliche Bestleistungen immer möglichst breit ab, indem wir mehrere Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen involvieren», erklärt er. Zudem gehe man bewusst mehr in Richtung Differenzierungskultur, in der gute Leistungen hervorgehoben werden. «Im bes-ten Fall ergibt sich eine positive Konkurrenzsituation.»

Verantwortung, Nähe, Begeisterung

Seit Beginn dieses Jahres steht im Projekt Touch@SME die Arbeit an den Themen Verantwortung, Nähe und Begeisterung im Vordergrund. «Diese drei Kulturelemente haben wir mit der Bereichsleitung KMU definiert, sie sollen nun intern gelebt und dann nach aussen getragen beziehungsweise spürbar gemacht werden», sagt Folini.

Um zu definieren, was diese Begriffe beinhalten, und damit alle Führungskräfte dasselbe Verständnis der Kulturelemente haben, wurde in Workshops mit Geschichten gearbeitet. «Es sind Geschichten aus dem Businessalltag, die uns zu verstehen helfen, was die Kulturelemente bedeuten», erläutert Folini. Wenn beispielsweise der Empfänger eines Mails dieses einfach weiterleitet, leitet er oft (nicht immer) auch die Verantwortung dafür weiter. «Via Geschichten versuchen wir gemeinsam zu reflektieren, was wir im Ver-halten verändern wollen, um unsere Ziele zu -erreichen.» Die Verhaltensveränderungen müssten zuerst von den Führungskräften ausgehen, die wiederum in der Vorbildfunktion für die gezielte Verhaltensentwicklung der Mitarbeitenden verantwortlich seien. Deshalb werden die Führungsverantwortlichen nun gezielt ein Training besuchen zu Anerkennung und Feedbackgeben, In-Dialog-Treten und Coachingrollen.

Eine der grössten Herausforderungen sei gemäss Folini, dass zwar ein gewünschtes Verhalten gemeinsam deklariert werde, dann aber zu wenig konkret umgesetzt werde. «Wir legen deshalb einen starken Fokus auf die Reflexion.» Die Führungsteams müssen sich regelmässig Zeit nehmen, um anhand von Selbst-reflexion und Feedback zu überlegen, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

Auf Stufe der Mitarbeitenden bietet das Instrument «Performance Dialog» die Möglichkeit, über die Themen Verantwortung, Nähe und Begeisterung zu sprechen und zu reflektieren. «Wir setzen bewusst auf den Dialog zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Sie sollen gemeinsam überlegen, was der Mitarbeitende braucht, um die drei Themen auf bestmögliche Art umzusetzen, und welche Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten jeder Einzelne hat», sagt Folini.

Das Projekt Touch@SME sei noch nicht beendet, sichtbare Erfolge seien aber schon vorhanden, sagt Folini. So seien die einzelnen Abteilungen schweizweit merklich näher zusammengerückt und die Zusammenarbeit habe sich im Hinblick auf die Erreichung der gemeinsamen Ziele stark verbessert. «Dies zeigt sich unter anderem in der seit letztem Herbst sichtbaren, positiven Trendwende bei der Kundenzufriedenheit», sagt Folini. Als zentrale Elemente für den Erfolg der Kultur-initiative wertet sie die Kontinuität und Vorbildfunktion der Führungskräfte: «Wir müssen die Wichtigkeit der -Kulturveränderung im Rahmen der strategischen Neuausrichtung stets präsent halten – und dies auf allen Stufen!»