Praxisbeispiel eines Schweizer Unternehmens mit rund 
6000 Mitarbeitenden und vier Führungsstufen

In diesem Unternehmen wurde das Führungsmodell eingeführt, da über alle Führungsstufen immer wieder beklagt wurde, dass die Rollen ungenügend geklärt und abgestimmt seien. In Management-Workshops wurde eine anzustrebende Rollenverteilung erarbeitet und diese dann mit der jeweils tieferen Führungsebene diskutiert, angepasst und dann gemeinsam verbindlich festgelegt. Dieses Vorgehen erwies sich als sehr wichtig für die spätere Akzeptanz des Rollenmodells im Unternehmen.

Danach wurde im Rahmen einer Selbstevaluation ermittelt, wie die Rollen auf den verschiedenen Führungsstufen tatsächlich wahrgenommen wurden (Ist-Werte). Dabei zeigten sich zum Teil erhebliche Abweichungen zu den angestrebten Soll-Werten in der Rollenverteilung (siehe Abbildung 3). Interessant dabei war, dass es nicht nur Fälle gab, in denen die Führungskräfte gewisse Rollen noch zu wenig stark ausfüllten, sondern auch solche, in denen sogar ein zu grosser Fokus lag.

Beispielsweise agierten die Bereichsleitenden viel zu stark als operative Process Manager, so dass die ihnen unterstellten Abteilungsleiter wenig Raum hatten, ihre Kernaufgabe der operativen Führung und Optimierung ihrer Prozesse tatsächlich wahrzunehmen. Da jedoch das Handlungsfeld des Change Drivers weitgehend unbesetzt war (hier hätten ja eigentlich die Bereichsleiter prägen müssen), gingen die Abteilungsleiter stärker in diese Rolle, wobei die Wirkung auf die kleineren Veränderungen in der eigenen 
Abteilung beschränkt bleiben musste. Erst die Klärung der angestrebten Rollenverteilung im Führungsmodell führte dann dazu, dass der Wandel über die gesamte Organisation konsistent und entsprechend wirkungsvoller wurde.

Auch bei den Teamleitern zeigte sich die interessante Abweichung von der angestrebten Rollenverteilung: Da diese über noch relativ wenig Erfahrung in der Mitarbeiterführung verfügten, kompensierten die Abteilungsleiter fehlendes Führungshandeln der Teamleiter. Erst durch entsprechendes Empowerment der Teamleiter als Performance Coaches (z.B. führen diese jetzt selbständig Bewerberinterviews und schwierige Mitarbeitergespräche) und Refokussierung der Abteilungsleiter auf ihre Treiberrolle als Process Manager konnte eine nachhaltige Entwicklung der Basisführung eingeleitet werden.