Saboteure der Selbstführung zähmen

Selbstführung ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung. Tatsächlich scheinen jedoch viele Vorgesetzte mit dem Thema Selbstführung wenig vertraut und setzen den Fokus auf Führungstechniken. Dies wirft die Frage auf: Welche inneren Hindernisse müssen Führungskräfte überwinden, welche inneren Saboteure zähmen, um sich selbst und andere erfolgreich führen zu können?

Kontakt mit sich selbst

Den ersten Selbstführungs-Saboteuren werden Sie möglicherweise spüren, wenn Sie in den nächsten Zeilen lesen, dass es gleich psychologisch wird. Selbstführung beginnt für damit, dass wir mit uns selbst in Kontakt gehen – so wie wir es üblicherweise mit einem anderen Menschen tun würden: hinschauen, fühlen, reflektieren, zuhören … Was so einfach klingt, fällt vielen Menschen schwer, und dafür gibt es einen Grund.

In unserer frühesten Kindheit wurden wir für gewöhnlich darauf konditioniert, uns an die Erwartungen unserer Bezugspersonen anzupassen und entsprechend ihren Bedürfnissen zu funktionieren. Unser authentischer Selbstausdruck war häufig nicht erwünscht. Für ein Kind ist dies eine schmerzliche Erfahrung, die es nur bewältigen kann, wenn es die Gefühle und damit einen Teil seines Selbst abspaltet. Nicht in Kontakt mit sich selbst zu gehen, ist eine kindliche Überlebensstrategie, die zur Zeit ihrer Entstehung eine wichtige lebenserhaltende Funktion hatte. Als Kinder waren wir von unseren Eltern abhängig – Als erwachsene Menschen befinden wir uns in einer anderen Situation und können selbst für uns sorgen. Auf die eigenen Bedürfnisse hören, für sich sorgen, selbstbestimmt und autonom das tun, was sich stimmig anfühlt, gehört zu den wichtigsten Selbstführungs-Kompetenzen.

Bleibt eine Führungskraft in ihrer kindlichen Überlebensstrategie gefangen, behindert diese ihre Entwicklung. Unbewusst ist sie nach wie vor bemüht, den Erwartungen der Eltern zu entsprechen, statt das ins Leben zu bringen, was der eigenen Identität entspricht. Ein Vorgesetzter, der nicht mit sich selbst verbunden ist, wird Schwierigkeiten haben, einen wirklichen zwischenmenschlichen Kontakt zu den Mitarbeitenden zu knüpfen.

Fühlen enttabuisieren

Kontakt mit sich selbst ist für viele insofern gefährlich, als dass man sich selbst zu fühlen beginnt. Während die Schweizer Business-Kultur neben der deutschen gerade in Fragen Fachlichkeit und Sachlichkeit zu den weltweiten Champions gehört, werden Emotionen vielerorts in Schweizer Unternehmen noch stark tabuisiert und als Zeichen von Inkompetenz und von Schwäche gesehen. Ein weiterer innerer Saboteur könnte beim Thema Fühlen an die Oberfläche treten, weil Fühlen – anders als Zahlen, Daten, Fakten – häufig mit Kontrollverlust, Unberechenbarkeit und Ohnmacht assoziiert wird. Viele Führungskräfte haben nie gelernt, konstruktiv damit umzugehen.

Und doch ist die Selbstführung ohne Fühlen nicht möglich. Nur durch fühlen wird uns erst wirklich der Kontakt mit dem eigenen Selbst möglich und wir bekommen als Führungskraft Zugang zu eigenen Bedürfnissen – und können beispielsweise spüren, wann eigene oder fremde Grenzen überschritten werden, welche Verhaltensweisen oder Entscheidungen stimmig sind und wie wir Mitarbeitende individuell ansprechen können. Verhalten ohne das Zurückgreifen auf die eigene emotionale Intelligenz ähnelt Schiessen mit verbundenen Augen: Im besten Fall gibt es hin und wieder einen Zufallstreffer. Wer aber neben der kognitiven Ebene auch die intuitive nutzt, wozu uns unter anderem Peter Senge mit seinem Konzept von Personal Mastery rät, erhöht enorm die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Sich kennen

Ein sich selbst führender Mensch ist bemüht, sich kennen zu lernen und zu verstehen. Das ist ein fortwährender Prozess, bei dem es nicht nur ums Wahrnehmen und Reflektieren des eigenen Verhaltens, sondern vielmehr ums Verstehen der unbewussten Ursachen und Motive hinter dem Verhalten geht. In der sachlichen Business-Kultur, wie sie in der Schweiz herrscht, wird die Bedeutung der rationalen Ebene in Sachen Führung stark überschätzt: Die neurobiologische Forschung belegt, dass vor allem das Unbewusste massgeblich die Wahrnehmungs-, Denk- und Entscheidungsprozesse beeinflusst (Quelle?). Das Unbewusste ist immer schneller und mächtiger und lädt uns dazu ein, uns einzugestehen, dass es immer eine grosse unbekannte Dimension in uns gibt. Das Sokrat‘sche «Ich weiß, dass ich nichts weiss» rührt von einer demütigen Haltung her und stösst beim sabotierenden Ego vieler Führungskräfte auf Widerstand.

Um diesen blinden Fleck kleiner zu machen und Führungsverhalten bewusster zu gestalten, braucht es das Wissen über die eigenen Prägungen, Konditionierungen, Haltungen, Glaubenssätze und Muster. Denn aus Prägungen entsteht Haltung, aus einer Haltung entsteht Verhalten und schlussendlich Wirkung einer Führungskraft. Lernen wir, diese bei uns selbst zu sehen, werden wir, bezogen auf unsere Mitarbeitenden, zu «Sehenden». Bleiben wir bezogen auf das eigene Innere blind, so werden wir auch bei den Mitarbeitern wenig erkennen können.

Verantwortung übernehmen

Jemand, der sich selbst führt, kennt seine Stärken und baut sie aus. Zeitgleich übernimmt er die Verantwortung für das eigene Wohlsein. Statt beispielsweise Lob und Anerkennung von aussen zu erwarten, lernt er, sich selbst wertzuschätzen, zu bestärken und zu ermächtigen. Er schenkt sich selbst die Aufmerksamkeit und gibt sich selbst Raum, indem er seine eigenen Bedürfnisse ernst nimmt. Durch diesen verantwortungsvollen Umgang mit sich selbst steigt die Führungskraft aus der Opfer-Täter-Dynamik aus, die in Teams weit verbreitet ist: Vorgesetzten fühlen sich häufig als Opfer der «schwierigen» Mitarbeitenden oder umgekehrt. Die Folge der unerfüllten, nach aussen projizierten Erwartungen ist immer Enttäuschung und Kampf: Wir werden blind für all die Möglichkeiten und Lösungen, die im eigenen Einflussbereich zu finden sind, und vergessen, von der eigenen Schöpferkraft Gebrauch zu machen.

Verletzlichkeit zulassen

Neben den Stärken ist es ebenso wichtig, die eigenen wunden Stellen im Inneren zu kennen. Gerade in der Geschäftswelt ist das Bild einer erfolgreichen Führungskraft jedoch durch Härte, Unverwundbarkeit, Bestimmtheit und Durchhaltevermögen geprägt. So fällt es vielen Führungskräften schwer, die Annahme von Schulz von Thun (1998?) zu akzeptieren, dass es in jedem von uns ein Inneres Team mit den inneren Teammitgliedern gibt. Darunter finden wir unter Umständen verletzte, bedürftige oder unsichere Gestalten, die es zu führen, zu ermutigen, zu stabilisieren gilt. Sich selbst die eigene Verletzlichkeit einzugestehen, stellt für viele Führungskräfte eine grosse innere Hürde dar. Man verneint, unterdrückt oder bekämpft seine «Schwächen», um den vermuteten Erwartungen im eigenen Umfeld zu entsprechen und sein Gesicht zu wahren. Das Ergebnis ist ein enormer innerer Druck, Energieverlust und – auf Dauer – persönliche Stagnation. Ohne die Akzeptanz der eigenen Verletzlichkeit und Bereitschaft, sich um die inneren Entwicklungsaufgaben zu kümmern, ist kein persönliches Wachstum, keine Stabilität und keine Selbstführung möglich. Kommen wir aber zu einer bedingungslos wertschätzenden Haltung uns selbst gegenüber und tun wir uns Gutes, auch in Situationen, in denen wir schwächeln oder gar scheitern, erschaffen wir eine stabile Basis, um uns erfolgreich zu regulieren. An dieser Stelle sei angemerkt: Eine gesunde Selbstkritik auf der Grundlage eines Ist-Soll-Abgleiches ist ebenso wichtig.

Selektive Wahrnehmung durchschauen

Um eigenverantwortlich sich selbst, Mitarbeitende, Kollegen und Chefs zu führen, braucht es das Wissen darüber, wie die Wahrnehmung funktioniert. Wir nehmen durch unsere Sinnesorgane wahr und filtern die Informationen, die auf uns einströmen. Als Wahrnehmungsfilter dienen uns vergangene Erfahrungen, Einstellungen, Glaubenssätze, Werte, Vorlieben oder Tabus, aktuelle Bedürfnisse, Stimmungen ... Tatsächlich lassen wir durch unsere subjektive Filter-Brille nur das, was zu unserem Inneren passt. Hat ein Vorgesetzter beispielweise bereits eine schlechte Meinung über einen Mitarbeiter gebildet, wird er im nächsten Mitarbeitergespräch vor allem das Verhalten wahrnehmen, das zu dieser Meinung passt. Ist ein Vorgesetzter in einem konservativen Umfeld geprägt worden, wird es ihm im Sinne der selektiven Wahrnehmung schwerfallen, die innovativen Ideen der Teammitglieder anzunehmen. All diese Filterprozesse verlaufen in Sekundenschnelle. Zeitgleich interpretieren und bewerten wir das Wahrgenommene auf der Grundlage unserer individuellen Filter und erschaffen dadurch Gefühle, die unser Handeln beeinflussen. Sprich: Um Situationen richtig einschätzen zu können, braucht es die Einsicht, dass das, was wir für wirklich halten, unsere individuelle Kreation ist und dass unser Gegenüber dieselbe Situation höchstwahrscheinlich anders sieht. Diese konstruktivistische Erkenntnis, dass die Wirklichkeit einer subjektiven Natur ist, stösst bei vielen Vorgesetzten auf Widerstand. Es schliesst sich daraus, dass sie als Führungskräfte allein für ihre Gefühle verantwortlich sind, und dies macht die manchmal bequeme Opfer-Täter-Haltung unmöglich.

Es liegt auf der Hand, dass die Saboteure in unserem Inneren stark sind und dass Selbstführung viel Mut, Ehrlichkeit und Achtsamkeit abverlangt. Damit diese auch nachhaltig gelingt, braucht es seitens der Führungskräfte ein klares Comittment – tagein, tagaus. Sind Sie bereit?