HR Today Nr. 10/2016: Arbeit und Recht

Schafft die Verwarnung ab!

Mit dem Aussprechen einer Verwarnung erhofft sich mancher Arbeitgeber, den Mitarbeiter «aufzurütteln» und diesen zu einem positiven Verhalten und guter Leistung «motivieren» zu können. Leider meist ohne das gewünschte Ergebnis.

Weil Verwarnungen nicht zur Besserung einer Situation beitragen, müssen tauglichere Mittel gefunden werden! Das bedeutet nicht, dass man auf Disziplinarmassnahmen gänzlich verzichten muss, denn es gibt bereits weit sinnvollere Instrumente als die längst nicht mehr zeitgemässe Verwarnung. Vorweg sei festgehalten, dass eine Kündigung grundsätzlich ohne vorangegangene Verwarnung ausgesprochen werden kann. Auch dort, wo der Arbeitgeber mit der Leistung oder dem Verhalten des Mitarbeitenden nicht mehr zufrieden ist. Viele Personalverantwortliche glauben, dass sie eine Kündigung unanfechtbar und somit rechtssicher machen, wenn sie vorher eine Verwarnung aussprechen. Nun machen ihnen aber gerade die Mitarbeitenden immer häufiger einen Strich durch die Rechnung. Eine Verwarnung wird vom Mitarbeitenden kaum mehr einfach so hingenommen, häufig rebelliert er danach erst recht, übt passiven oder gar aktiven Widerstand aus, wird krank oder macht Mobbing geltend. Die Arbeitgeber sind dann oft erstaunt und immer wieder hört man den Satz: «Wir wollten mit der Verwarnung den Mitarbeiter doch nur aufrütteln und ihm zeigen, dass sein Verhalten respektive seine Leistung besser werden muss!» Liest man dann eine solche Verwarnung durch, stellt man aber fest, dass genau das eben nicht drin steht. Verwarnungen werden auch heute noch zur überwiegenden Mehrheit so geschrieben, dass der Arbeitgeber aufzählt, was er alles nicht will – ein Auflisten von Unterlassungen und Verboten also. Dem Mitarbeitenden wird dann die schriftlich formulierte Verwarnung auf den Tisch gelegt und der muss deren Empfang mittels Unterschrift bestätigen. Eine Situation, die nicht von gleicher Augenhöhe zeugt und den Mitarbeitenden regelmässig brüskiert. Der Mitarbeitende fühlt sich dominiert und machtlos, worauf er sich mit seinen Mitteln wehrt. Statt einer Verbesserung seiner Position präsentiert sich dem Arbeitgeber häufig eine Verschlechterung derselben.

Vereinbarung statt Verwarnung

Eine Verwarnung ist eine einseitige Disziplinarmassnahme des Arbeitgebers. Der Mitarbeitende hat im besten Fall die Möglichkeit, sich dazu zu äussern, mehr aber auch nicht. Eine Verwarnung verzögert den Trennungsprozess, führt zu mehr Widerstand des Mitarbeitenden und verunmöglicht eine spätere einvernehmliche Trennung fast immer. Der gedemütigte Mitarbeitende wird sich nach der Arbeitgeberkündigung renitent zeigen und den Austrittstermin mit grösster Wahrscheinlichkeit infolge geltend gemachter Arbeitsunfähigkeit hinauszögern. Zurückzuführen sind diese Verhaltensweisen auf das fehlende Miteinbeziehen des Mitarbeitenden. Wird dieser vor vollendete Tatsachen gestellt, wehrt er sich dagegen. Eine natürliche Reaktion, allerdings mit fatalen Folgen für den Arbeitgeber. Arbeitgeber wollen aktive, initiative Mitarbeitende, vergessen das aber, wenn der Mitarbeitende nicht so spurt, wie man es gerne hätte. Dabei wäre es relativ einfach, eine gemeinsame Vereinbarung für die Form der weiteren Zusammenarbeit zu treffen. Eine solche Vereinbarung hat den entscheidenden Vorteil, dass sie das Ergebnis eines gemeinsamen Prozesses ist, in dem sich Arbeitgeber und Mitarbeitender als Partner und nicht als Gegner begegnen. Lassen Sie den Mitarbeitenden selber formulieren, was er wie verbessern will, formulieren Sie aktiv, was beschlossen wird für die Zukunft und widerstehen Sie der Versuchung, zu beschreiben, was Sie nicht mehr wollen. Aktiv, zukunftsgerichtet und partnerschaftlich soll eine Vereinbarung formuliert sein. So weiss der Mitarbeiter genau, wie er sich künftig zu verhalten hat, und er muss nicht aus zahlreichen Verboten die dahinter erwartete Verhaltensweise erraten. Ziele und Termine müssen zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter also klar  vereinbart werden. Beide Parteien unterzeichnen schliesslich das schriftliche Ergebnis wie einen Vertrag. Setzt man die Unterschriften auf die gleiche Höhe, unterstreicht man auch layoutmäs­sig, dass es sich um eine Abmachung gleichwertiger Partner handelt – ein Symbol, das nicht zu unterschätzen ist. Wenn die Ergebnisse dann in der Folge nicht stimmen, kann das Arbeitsverhältnis aufgrund der Nichterreichung der Ziele aufgelöst werden. Eine Arbeitgeberkündigung wird nach einer Vereinbarung vom Mitarbeitenden seltener angefochten. Ausserdem eröffnet man mit einer Vereinbarung die Möglichkeit einer einvernehmlichen Auflösung des Arbeitsverhältnisses. Der Mitarbeitende wird nämlich viel eher in einen Aufhebungsvertrag einlenken, weil er ja schon vorher mitbestimmen konnte und nicht einfach über seinen Kopf hinweg bestimmt wurde. Nachträgliche finanzielle Forderungen, gestützt auf Mobbingvorwürfe durch den Mitarbeitenden, sind seltener. Und selbst wenn, ist eine solche Vereinbarung ein gutes Indiz dafür, dass man den Mitarbeitenden eben gerade nicht schlechter behandelt, sondern gemeinsam mit ihm die Zusammenarbeit definiert hat.

Zweiseitig statt einseitig

Klar, der Initialaufwand für den Erlass einer Verwarnung ist deutlich kleiner als für die Erarbeitung einer gemeinsamen Vereinbarung. Es ist aber eine eindeutige Entwicklung feststellbar, dass aus Verwarnungen fast immer mühsame Arbeitsstreitigkeiten entstehen, die weit mehr Aufwand und hohe Kosten nach sich ziehen. Die Verwarnung ist in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr zeitgemäss und schafft mehr Probleme als Lösungen. Leider ist das Aussprechen einer Verwarnung in vielen Gesamtarbeitsverträgen ein Gültigkeitserfordernis für eine spätere Kündigung. Solche Arbeitgeber-Disziplinarmassnahmen sind einer Partnerschaft zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, wie sie Gewerkschaften fordern, nicht würdig. Vielleicht findet auch in bestehenden Sozialpartnerschaften ein Umdenken statt und der Weg wird frei für faire sowie gleichberechtigte Umgangsformen und Trennungsprozesse.

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Brigitte Kraus-Meier ist Juristin und Unternehmenskommunikatorin. Als Inhaberin der Agentur «konzis» in Zürich begleitet sie Unternehmen in Veränderungsprozessen mit personalrechtlichen Folgen.

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