Traineeprogramme: Integration in die Personalentwicklung als Erfolgsfaktor

Im Rahmen von über 20 Jahren Breitenbefragungen des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern in Deutschland und der Schweiz wurde regelmässig mit einem Anteil von über 86 Prozent bejaht, dass das eigene Traineeprogramm einen integrierten Bestandteil des betrieblichen Personalentwicklungssystems darstellt (siehe Grafik 1). Die Erfahrungen mit und in der Praxis haben jedoch gezeigt, dass dieses Ergebnis einer kritischen Hinterfragung bedarf.

Aus diesem Grund haben die Autoren ein Instrument zur empirischen Messung der Integration von Traineeprogrammen in ein umfassendes Personalentwicklungssystem konzipiert (vgl. Nesemann 2012).

Aufzeigen von Karriere- und 
Weiterbildungsmöglichkeiten

Ein erster Ansatzpunkt ist eine Karriereplanung für die Trainees. Diese kann als gedankliche Antizipation der Stellenfolge im Unternehmen verstanden werden (vgl. Becker 2009: 520). Die Karriereplanung ist vor allem beim Übergang vom Traineeprogramm in das reguläre Personalentwicklungssystem ein kritischer Aspekt. Sie hat unter anderem die Funktion, Mitarbeiter am Verlassen des Unternehmens zu hindern, weil sie dort nur mangelnde Entwicklungsoptionen sehen (vgl. Becker 2009: 520). Empfehlenswert ist es daher, bereits frühzeitig mit den Trainees eine Karriereplanung durchzuführen. (Die Massnahmen sollten stets nur für den Teil der Trainees angewandt werden, den das Unternehmen halten möchte.) Einen zweiten Ansatzpunkt stellen Weiterbildungsmöglichkeiten dar. Sie steigern erfahrungsgemäss die Identifikation der Trainees mit dem Unternehmen und können ihrer Belohnung und Bindung dienen (vgl. Becker 2009: 284).

Ein dritter Ansatzpunkt, die Schnittstelle beim Übergang vom Traineeprogramm in das «reguläre» Personalentwicklungssystem zur Nahtstelle zu transformieren, ist die Unterstützung von Mentoringbeziehungen. Es ist ein Indikator für die Integration, wenn die Mentoringbeziehung über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Raabe und Beehr (2003: 289) nehmen an, dass Mentees eine geringere Neigung zeigen, das Unternehmen zu verlassen, da sie die erhaltene Unterstützung durch ihren Verbleib «zurückzahlen» möchten. Lankau und Scandura (2002: 787 f.) konnten den Zusammenhang zwischen der Existenz eines formalen Mentoring-Programms und dem Verbleib im Unternehmen für eine Periode von vier Jahren empirisch bestätigen.

Ein vierter Ansatzpunkt sind die informatorischen Grundlagen der Personalentwicklung. Sie dienen als Entscheidungsgrundlage für zukünftige Personalentwicklungsmassnahmen (vgl. Thom 1987: 19). Besondere Bedeutung im Kontext von Traineeprogrammen haben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen. Ihre Existenz verdeutlicht, dass Traineeprogramme nur einen ersten Schritt in einem umfassenden System der betrieblichen Personalentwicklung darstellen. So geben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen, sowohl während als auch nach dem Programm, Auskunft darüber, wie sich Leistung und Potenzial der Trainees entwickeln. Thom und Friedli (2008: 75) empfehlen überdies eine Anbindung des Beurteilungssystems der Trainees an das System der Führungskräfteentwicklung.

Status schützt Traineeprogramme vor Rationalisierungsmassnahmen

Ein fünfter Ansatzpunkt lässt sich aus den interpersonalen Aspekten der Organisationsentwicklung ableiten. Es sind vor allem die Methoden auf Ebene der Gruppe (vgl. Becker 2009: 606 ff.) von Interesse. Im Kontext von Traineeprogrammen sind insbesondere Teamkonzepte und Projektarbeit unter dem Aspekt der (Ein-)Bindung relevant.

Schliesslich geht es um die Vermeidung von Diskontinuitäten auf Ebene des Programms. Traineeprogramme sollten Teil einer langfristigen Personalentwicklungsstrategie zur Förderung von Nachwuchskräften sein. Demnach ist es entscheidend, dass die Geschäftsleitung sich für das Programm einsetzt. Letztlich müssen die Entscheidungsträger überzeugt sein, dass das Traineeprogramm einen Mehrwert für die Nachwuchsförderung generiert.

Die Bedeutung im Unternehmen manifestiert sich weiterhin in der Kontinuität des Programms. So zeigt eine langjährige, und vor allem ununterbrochene, Existenz, dass die Geschäftsleitung das Traineeprogramm als wichtigen Bestandteil der Förderung junger Talente anerkennt. Durch diesen Status wäre das Programm relativ sicher vor Rationalisierungs- und Kostensenkungsmassnahmen, die als Folge wirtschaftlicher Entwicklungen entstehen können.

Die vorangegangenen Ausführungen lassen vermuten, dass die Integration des Traineeprogramms in das betriebliche Personalentwicklungssystem einen positiven Einfluss auf die Nachhaltigkeit, gemessen am Verbleib der Trainees drei Jahre nach Ende des Traineeprogramms, hat. Im Rahmen einer umfangreichen empirischen Erhebung (130 Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich) konnte dieser Zusammenhang anhand von Regressionsanalysen bestätigt werden (vgl. hierzu ausführlich Nesemann 2012).

Kontinuität ist bei mehr als 80 
Prozent der Firmen gewährleistet

Auf ausgewählte Aspekte des «Integrations-Indexes» und seinen derzeitigen Verbreitungsgrad in der Wirtschaftspraxis soll im weiteren Verlauf eingegangen werden. Bezüglich des frühzeitigen Aufzeigens von Karriere- sowie Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt sich folgendes Bild (siehe Grafik 2): Etwa 63 Prozent der Unternehmen stimmen voll zu, mit ihren Trainees über Karrieremöglichkeiten zu sprechen, jedoch nur gut 40 Prozent über Weiterbildungsmöglichkeiten. Hier besteht Nachholbedarf. Den Programmteilnehmern sollte nicht nur aufgezeigt werden, welche Karrierechancen, sondern auch welche Gelegenheiten zur Weiterbildung bestehen, um sie auf ihrem weiteren Weg zu begleiten. Wünschenswert wäre, wenn das Traineeprogramm nur ein erster Schritt in einem mittelfristig angelegten Entwicklungsplan für die Trainees ist. Die Verantwortlichen generieren im Idealfall bereits frühzeitig Ideen, welche Position der Teilnehmer nach Ende des Programms belegen und welche Massnahmen ihn hierbei unterstützen könnten.

Von weiterer Relevanz ist die Tatsache, ob das Mentoring-Programm, sofern vorhanden, über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Dies ist erst bei gut der Hälfte der Unternehmen der Fall. Für den Mentee ist es aber ein nicht unerheblicher Kostenfaktor, wenn die enge Verbindung zum Mentor beim Verlassen der Organisation unterbrochen wird.

Eine Beurteilung der Trainees ist heute in fast allen Unternehmen (95,38  Prozent) Standard. Im Rahmen der Bewertung sind Entscheidungen über folgende Parameter zu treffen (vgl. Thom/Giesen 1998: 17 f.):

• Beurteilungsrhythmus: Die Taktung sollte sich an der Anzahl Ausbildungsstationen orientieren. Es empfiehlt sich, nach jeder Station eine Evaluation durchzuführen.
• 
Beurteilende Instanz: Vor allem der Fachvorgesetzte beurteilt die Trainees (95,97 Prozent). Bei 27,42 Prozent ist darüber hinaus die Personalabteilung und bei 22,58 Prozent der Mentor an der Bewertung beteiligt.
• 
Beurteilungskriterien: Hier sollten die Aspekte im Vordergrund stehen, die das Unternehmen durch sein Programm vermitteln möchte. Als Anhaltspunkt dienen die jeweiligen Ziele des Traineeprogramms.
• 
Beurteilungsverfahren: Das Spektrum reicht vom standardisierten Fragebogen bis zur vollkommen freien Formulierung. Es hat sich eine Kombination von beidem bewährt. Das heisst, es gibt einen standardisierten Fragebogen, der Raum für selbständig formulierte, individuelle Würdigungen lässt.

Zudem ist von Interesse, wie viele Unternehmen das Beurteilungssystem ihrer Trainees bereits an das System der Führungskräfteentwicklung koppeln. Besagtes ist erst bei knapp einem Drittel der Betriebe der Fall. Hier besteht somit erheblicher Handlungsbedarf.

Als letzte Massnahme steht die Kontinuität des Programms im Zentrum. Neben der Anzahl Jahre, die das Programm bereits existiert, umfasst dieser Aspekt die Tatsache, ob das Programm in den letzten drei Jahren aufgrund wirtschaftlicher Entwicklungen unterbrochen werden musste. Letzteres war bei immerhin 18,6 Prozent der Unternehmen der Fall. Solche Diskontinuitäten sind im Sinne einer nachhaltigen Ausbildung der Trainees unbedingt zu vermeiden.

Massnahmen der Integration von 
Traineeprogrammen in das betriebliche Personalentwicklungssystem

• Frühzeitiges Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten nach Ende des Traineeprogramms
• 
Frühzeitiges Aufzeigen von Weiterbildungsmöglichkeiten nach Ende des Traineeprogramms
• 
Erhaltung der Mentoringbeziehung über das Ende des Traineeprogramms hinaus
• 
Regelmässige Beurteilungen der Trainees
• 
Anbindung des Beurteilungssystems der Trainees an das System der Führungskräfteentwicklung
• 
Integration der Trainees in Teams
• 
Integration von Projektarbeit in Traineeprogramme
• 
Einsatz der Unternehmensleitung
• 
Kontinuität von Traineeprogrammen

Literatur

• Becker, Manfred (2009), Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 5. Auflage, Stuttgart 2009
• Kloke, Kerstin (2009), Trainee-Programme in der Schweiz. Konzeptionelle Grundlagen – Empirische Erhebung – Entwicklungstendenzen, Arbeitsbericht des IOP Nr. 91, Bern 2009
• Lankau, Melenie J./Scandura, Terri A. (2002), An Investigation of Personal Learning in Mentoring Relationships: Content, Antecedents, and Consequences. In: Academy of Management Journal, 45. Jg. 2002, Nr. 4, S. 779-790
• Nesemann, Kerstin (2012), Talentmanagement durch Trainee-Programme. Auswirkungen der Gestaltungsmerkmale auf den Programmerfolg, Dissertation am IOP im Erscheinen 2012 (Gabler-Verlag, Wiesbaden)
• Raabe, Babette/Beehr, Terry A. (2003), Formal mentoring versus supervisor and coworker relationships: differences in perceptions and impact. In: Journal of Organizational Behavior, 24. Jg. 2003, Nr. 3, S. 271-293
• Thom, Norbert (1987), Personalentwicklung als Instrument der Unternehmungsführung. Konzeptionelle Grundlagen und empirische Studien, Stuttgart 1987
• Thom, Norbert/Friedli, Vera (2008), Hochschulabsolventen gewinnen, fördern und erhalten. 4. Auflage, Bern 2008
• Thom, Norbert/Giesen, Birgit (1998), Gestaltungselemente für Trainee-Programme. Erfahrungsgestützte Orientierungshilfen am Beispiel der Trainee-Programme für Absolventen der Wirtschaftswissenschaften. In: Entwicklungskonzepte und Personalmarketing für den Fach- und Führungsnachwuchs, 2. Auflage, hrsg. v. Norbert Thom/Birgit Giesen, Köln 1998, S. 1-33