«Tun Sie, was Sie sagen»

Digitalisierung, Optimierungsdruck, Demographie: Der Wandel ist allgegenwärtig und alle Unternehmen sind davon betroffen. «Er ist eine Herausforderung, aber auch eine Chance. Eine Chance, um uns weiterzuentwickeln oder um neue Geschäftsmodelle etablieren zu können», sagt Frauke von Bieberstein vom IOP zur Begrüssung der rund 240 Gäste.

Ums Thema Wandel geht es auch beim Einstiegsreferat von Ursula Bohn, Managing Consultant bei Capgemini Consultants: Unter dem Titel «Superkräfte gesucht? Herausforderung Change Management» stellt sie die Change-Management-Studie ihres Unternehmens vor. Capgemini hat vier Megatrends identifiziert: Digitalisierung, Globalisierung, Wissensgesellschaft und neue Arbeitsformen. Diese haben auch einen Einfluss auf das Change Management. «Einstige Erfolgsrezepte sind nicht mehr anwendbar, die Veränderungsdynamik hat zugenommen und Veränderungen werden immer mehr emotionalisiert», sagt Ursula Bohn. Für einen erfolgreichen Transformationsprozess sei das Verhalten, die Kommunikation und die Einstellung des Chefs das A und O. Die Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte steigen, diese unterschätzen aber, welchen Einfluss sie als Person auf den Change-Prozess haben.

Für eine erfolgreiche Transformation seien fünf Faktoren wichtig, sagt Ursula Bohn: Spirit, Standing, Dialogbereitschaft, Empathie und Passion. Zentral sei aber auch das Umfeld des Veränderers. «Es braucht eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur, Werte, Selbstreflexion, ein hoher Handlungs- und Gestaltungsfreiraum und Ressourcen in Form von Geld und Personal.» Wichtig sei auch eine Fehler- und Feedbackkultur. «Es braucht also keine Superkräfte, aber ein Umfeld, das es ermöglicht, ein guter Change Manager zu sein», fasst Ursula Bohn ihren Vortrag abschliessend zusammen.

Der Mitarbeitende im Change

Nach der Kaffeepause müssen sich die Tagungsteilnehmer zwischen zwei parallel durchgeführten Tracks eintscheiden: Zu «Change durch Challenge» und «Der Mitarbeitende im Change» gibt es je drei Vorträge. Marc Solga, Professor an der Ruhr-Universität Bochum, spricht in seinem Referat zum Thema «Mitarbeiterorientierte Führung im Wandel – wie geht das?» über den psychologischen Kontrakt, den Mitarbeitende mit dem Unternehmen eingehen. Dabei geht es um die erlebten wechselseitigen Verpflichtungen und die erlebte Qualität der Beziehung. Gerade in Phasen des Wandels besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter von der Organisation enttäuscht und wütend ist und nicht mehr bereit ist, sich mehr als nötig zu engagieren. Um zu verhindern, dass Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift leisten, gelte es, überhöhte Erwartungen zu reduzieren und den Mitarbeitenden eine realistische, ungeschönte Vorschau auf ihre Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten sowie auch Veränderungsprozesse zu geben, sagt Solga. «Das erfordert eine intensive Kommunikation.» Er empfiehlt, Entscheidungsprozesse transparent und nachvollziehbar zu gestalten, wertschätzend zu kommunizieren und die betroffenen Mitarbeitenden zu Wort kommen zu lassen.

Hans Baumgartner, Leiter Region Mittelland bei der Credit Suisse, gibt in seinem Vortrag «Change im KMU-Geschäft – Change als permanente Aufgabe» einen Einblick ins KMU-Geschäft der Grossbank, stellt die Herausforderungen für die CS vor und welchen Einfluss die wirtschaftliche Lage auf das KMU-Geschäft der Bank hat.

Transformation als routiniertes Lernen

Im letzten Vortrag vor der Mittagspause stellt Andreas Wecker, Head of Transformation & Change bei der Swisscom, den Ablauf von Change-Prozessen in seinem Unternehmen dar. Die Swisscom sieht Transformation als eine Schlüsselfähigkeit im Wettbewerb mit anderen Anbietern und definiert Transformation als kontinuierlichen Lernprozess. Somit soll Transformation zur Routine werden. Wecker und sein Team haben ein Framework erstellt, nach dem alle Transformationsprozesse angewendet werden sollen: Für den Change wird der Status quo eruiert, dann müssen Strategie und Ambitionen definiert werden sowie Resultate. «Wir konzentrieren uns dabei auf ein paar wenige Ziele, die wir erreichen wollen», sagt Wecker. Ferner müssen die dafür notwendigen Fähigkeiten und Hebel definiert werden sowie das Setup, der Lernfahrplan. Das Team arbeitet gemeinsam an den Zielen mit und überlegt, welchen Beitrag jeder leisten kann. Damit die Transformation gelingt, ist ein nachhaltiges Commitment des obersten Managements ebenso nötig wie die adäquate Unterstützung der Führungskräfte.

Am Nachmittag finden wieder je drei Sessions parallel statt, zu den Themen «Digitaler Change» und «Kommunikation im Change». Letzteren Track startet Robert Stucki von Stucki Leadership-Teambuilding, indem er jedem Teilnehmer ein Holzstück und eine Nadel in die Hand drückt. Er bittet alle, die Nadel leicht ins Holz zu stecken und mit der flachen Hand draufzuschlagen, um die Nadel ganz ins Holz zu treiben. Das gelingt natürlich nicht, doch darum geht es auch nicht. Stucki will nun wissen, warum die Teilnehmer seinen – freiwilligen – Anweisungen folgten, oder warum eben nicht. Und er stellt das Motivationsdreieck vor: Damit wir etwas machen, braucht es die entsprechende Kultur, die das Gefühl vermittelt: ich werde unterstützt. Als zweites müssen die Mitarbeitenden einen Sinn sehen, damit sie eine Aufgabe überhaupt lösen wollen. Und drittens müssen die Mitarbeitenden überhaupt die Fähigkeiten haben, die gestellte Aufgabe zu lösen. Wie schon die vorherigen Redner betont auch Stucki die Bedeutung der Kommunikation und des respektvollen Dialogs.

Ehrliche und wertschätzende Kommunikation

Wie man Veränderungen glaubwürdig und wirksam kommuniziert, erläutert Nicole Rosenberger, Professorin an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) im nächsten Vortrag. Am Beispiel der Commerzbank verdeutlicht sie, wie wichtig eine glaubwürdige, kongruente und konsistente Unternehmenskommunikation im Change-Prozess ist. Die Commerzbank erlebte ein alarmierendes Vertrauenstief bei ihren Kunden und lancierte eine – erfolgreiche – Kampagne, um wieder an Glaubwürdigkeit zu gewinnen. «Die Bank hat Fehler ehrlich eingestanden und wertschätzend mit der Zielgruppe kommuniziert», erläutert Nicole Rosenberger. Zudem wurden auch die Mitarbeitenden miteinbezogen, was für eine hohe Akzeptanz der Kampagne führte.

Zum Schluss erläutert Hans Wyss, Direktor Bundesamt für Lebensmittelsicherheit und Veterinärwesen (BLV), wie er aus dem Bundesamt für Veterinärwesen und der Abteilung für Lebensmittelsicherheit das BLV gründete. Auch er betont die Wichtigkeit einer klaren Kommunikation, die auch unliebsame Botschaften frühzeitig aufgreift und so die Mitarbeitenden vorbereitet. Seine Kernbotschaft: «Sagen Sie, was Sie tun, aber tun Sie auch, was Sie sagen!».