Talentmanagement

Talent Management

Umfrage zu Talent Management

Wann ist ein Mitarbeiter ein Talent? Wie wird sichergestellt, dass Talente im Unternehmen bleiben? Eine Umfrage bei Schweizer Firmen und Institutionen gibt Antworten auf diese und weitere Fragen.

Piero Cereghetti, Gabrielle Merz Turkmani, Tammy Lowry, André Horat (von links)

Frage 1 : Wie wird das Wort Talent in  Ihrem Unternehmen definiert? Oder anders gefragt: Wann  ist ein Mitarbeiter ein Talent?

Frage 2 : Hat sich der Stellenwert des  Talent Managements in Ihrer  Firma durch die Wirtschaftskrise verändert?

Frage 3:  Welche spezifischen Talent- Management-Massnahmen kennt Ihre Organisation? Haben sich diese durch die Krise verändert?

Frage 4 : Wie stellen Sie sicher, dass die Talente in Ihrem Unternehmen bleiben?

Frage 5:  Die Entwicklung von Talenten  bedeutet immer auch Aus- und Weiterbildung derselben. Hat  sich die Aus- und Weiterbildung in Ihrem Unternehmen durch  die Krise verändert?

Frage 6:  Wenn Sie in die Zukunft blicken: Welche Themen beherrschen  das Talent Management in fünf bis zehn Jahren? Und warum?

ETH Zürich, Piero Cereghetti, Leiter Personalabteilung

1. Die Forschung ist allgemein geprägt durch Sonderleistungen von besonders talentierten Menschen. Eine allgemeingültige Definition eines Talents ist daher schwierig, wenn nicht unmöglich.

2. Die Wirtschaftskrise hat auf dem  Forschungsmarkt bisher wenig Einfluss auf die weltweite Konkurrenz um Talente gehabt. Für die ETH Zürich ist die Reputation, die sie weltweit geniesst, nach wie vor das wichtigste Kriterium  ihrer Attraktivität. Reputation baut auf sehr langfristige Faktoren auf, die nicht durch zyklische Krisen definiert werden. Die grossen Verluste der amerikanischen Universitäten auf den Finanzmärkten werden aber sicher Konsequenzen auf ihre Budgets haben, was für die ETH ein Vorteil sein wird.

3. Unsere Rekrutierungsmethoden  gelten in der Branche als hervorragend, sowohl was die Suche betrifft als auch die Bemühungen, die Nachwuchskräfte in der ETH und in der Schweiz aufzunehmen. Die Krise hat in diesem Bereich nichts verändert.

4. Eine hervorragende Infrastruktur, die finanzielle Ausstattung, die Freiheit in der Forschung und die grösstmögliche Autonomie bei der Gestaltung des  Forschungsumfelds sind für uns die  zentralen Elemente, um unsere Talente nicht an die Konkurrenz zu verlieren. Spezielle Retention-Massnahmen  müssen wir zum Glück nie einsetzen.

5. Unsere Politik in diesem Bereich  unterscheidet sich stark von konventionellen Unternehmen. Wir wollen jungen Leuten mit einer Ausbildung auf Weltniveau die Möglichkeit bieten, unter der Leitung von renommierten Professoren in Top-Forschungsprojekten substanzielle Beiträge zu leisten. Dies in der ganzen Welt, denn Inhouse-Karrieren sind praktisch ausgeschlossen.

6. Die Konkurrenz wird von Jahr zu Jahr härter. Die Reputation und die finanziellen Möglichkeiten werden in Zukunft für die Gewinnung der besten Wissenschafter noch wichtiger werden. Dafür sind wir sehr gut gerüstet.

Schweizerische Eidgenossenschaft, Gabrielle Merz Turkmani, Leiterin Personalentwicklung des Eidgenössischen Personalamtes

1. Für «Talent» gibt es keine bundesweite Definition. Aus Sicht des Eidgenössischen Personalamtes EPA verstehen wir unter Talent die Kombination von hohem Potenzial mit grosser Leistungsbereitschaft: Talent = Potenzial + Leistung.

2. Der Stellenwert der Aus- und Weiterbildung ist in der Bundesverwaltung trotz Wirtschaftskrise hoch. Für den Arbeitgeber Bund sind Talent Management im Allgemeinen und Aus- und Weiterbildung im Speziellen eine wichtige Investition in die Zukunft. Denn diese tragen zur Wettbewerbsfähigkeit des Bundes als Arbeitgeber sowie zur Innovations- und Arbeitsmarktfähigkeit der Bundesangestellten bei. Zusätzlich kommt dem Talent Management in Anbetracht des demografischen Wandels eine grosse Bedeutung hinsichtlich des nachhaltigen Wissenserhalts zu.

3. In der Bundesverwaltung verfügen die Bundesämter über weitreichende Kompetenzen. Für die Auswahl und Entwicklung ihres Personals sind sie zuständig. Als Fachstelle für das Personalwesen schafft das Eidgenössische Personalamt die personalpolitischen Rahmenbedingungen und bietet für das Talent Management vor allem Unterstützung durch ein bedarfsgerechtes und praxisorientiertes Aus- und Weiterbildungsangebot.

4. Die Bundesverwaltung verfügt über interessante, teilweise einzigartige Arbeitsinhalte von oft nationaler Bedeutung. Diese sind für viele Mitarbeitende der Grund für den Eintritt in die Bundesverwaltung und gleichzeitig auch für deren Verbleib. Talente sollen gefördert, aber auch mit interessanten Aufgaben herausgefordert werden. On-the-Job-Massnahmen – wie etwa die Übernahme von Projektleitungen – sind daher für die Bindung von Talenten wichtig. Daneben stehen den Talenten wie auch dem Bundespersonal generell attraktive Anstellungsbedingungen wie ein gutes Aus- und Weiterbildungsangebot, flexible Arbeitszeitmodelle und Unterstützung bei der ausserfamiliären Kinderbetreuung offen. Zudem bietet der grosse interne Arbeitsmarkt viele interessante Entwicklungsmöglichkeiten.

5. Der Bundesrat hat im 2008, noch vor Ausbruch der Wirtschaftskrise, beschlossen, dass das ganze Ausbildungsangebot der Bundesverwaltung – mit Ausnahme der Fachausbildung – künftig durch einen Dienstleister, das bundesweite Ausbildungszentrum AZB, angeboten werden soll. Ab Januar 2010 wird das AZB zentral für alle Bundesangestellten ein Aus-  und Weiterbildungsangebot zur Verfügung stellen und seiner Kundschaft effiziente, flexible und arbeitsmarktorientierte Aus- und Weiterbildungen gewährleisten. Inhaltlich wird das Angebot neu gestaltet und optimiert.

6. Aufgrund der demografischen Entwicklung werden die Arbeitskräfte knapper und der Kampf um die Talente härter. Um auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähig zu bleiben, wird die Bundesverwaltung zusätzlich in ihr Personal investieren müssen. Dazu gehört auch der Bereich der Entlöhnungsmassnahmen. Zudem wird das Personalmarketing an Bedeutung gewinnen. Attraktive Einstiegsangebote für junge hoch qualifizierte Personen müssen bereitgestellt werden. Gereifte Talente müssen mit herausfordernden Aufgaben, zielführenden Entwicklungsangeboten und ansprechenden Arbeitsbedingungen leistungsfähig und motiviert erhalten werden. Zusätzliche Bedeutung in der Gewinnung, Förderung und Erhaltung von Talenten werden auch die elektronischen Medien wie E-Learning, Blended Learning oder Austauschplattformen erhalten.

Roche, Tammy Lowry, Head of Learning, Development, Succession & Talent Management

1. Roche legt Wert darauf, den Mitarbeitenden eine echte Chance zu bieten, innerhalb des Unternehmens Karriere zu machen. Talent ist eine Kombination aus Erfahrung und Potenzial. Dies kommt in individuellen Entwicklungsprogrammen, beim Einbezug in Karriereentscheidungen und bei Beförderungen zum Ausdruck. Das Halten von Mitarbeitenden ist eine wichtige Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg von Roche.

2. Nein, als innovatives, forschungsorientiertes Healthcare-Unternehmen ist und bleibt Talentförderung ein zentrales Element des Erfolges von Roche.

3. Eine institutionalisierte konzernweite Nachfolgeplanung ermöglicht es ambitionierten  Mitarbeitenden, ihre Karriere innerhalb von  Roche gezielt zu verfolgen. Unterstützende  Initiativen wie Talententwicklung, Betreuung durch erfahrene Führungskräfte (Mentoring) oder Führungsverantwortung in Roche-Tochtergesellschaften tragen dazu bei, dass Mitarbeitende ihre Kompetenzen stetig ausbauen  können. Den zweiten Teil Ihrer Frage haben  wir bereits in Frage 2 beantwortet.

4. Wir sind offen gegenüber den Anliegen der Mitarbeitenden, berufliche und private Bedürfnisse in Einklang zu bringen. Wie oben erwähnt bieten wir den ambitionierten Mitarbeitenden individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und  Betreuung durch erfahrene Führungskräfte an. Darüber hinaus bietet Roche attraktive Vergütungen und Zusatzleistungen.

5. Nein, Aus- und Weiterbildung sind ein wichtiger Faktor für den Erfolg von Roche. Wir bieten weltweit Schulungsprogramme an allen Standorten an. Dazu gehören neben fachlicher  Weiterbildung auch Coaching, Sprachkurse und Programme zu Themen wie Wandel, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden über das in unserem Geschäft erforderliche Rüstzeug verfügen. Ebenfalls Teil der persönlichen Entwicklung sind systematische Arbeitsplatzwechsel innerhalb der Organisation.

6. Talente entwickeln, die die kulturelle Flexibilität besitzen, weltweit und besonders in Emerging Markets Organisationen zu führen.

Würth AG, André Horat, Leiter Personalgewinnung und -entwicklung

1. Der Aussendienst-Mitarbeiter wird stark an seinem persönlichen und unternehmerischen Erfolg gemessen. Mit seiner Entwicklung bestimmt er seinen Verkäuferstatus und zeigt uns sein vorhandenes Potenzial auf. Um dies im Detail erfassen zu können, führen wir zweimal jährlich Mitarbeitergespräche durch. Hierbei vergleichen wir die fachlichen Anforderungen und prüfen seine Persönlichkeits- und Sozialkompetenzen. Diese stellen wir unseren unternehmerischen Anforderungen und den möglichen Rahmenbedingungen gegenüber und definieren, wie seine Karriere bei Würth aussehen kann.

2. Der Stellenwert des Talent Managements hat sich nicht nur wegen der Wirtschaftskrise verändert. Wir sind derzeit daran, ein Nachfolge- und Stellvertretungssystem zu entwickeln. Dabei haben wir sämtliche Mitarbeiter im Aussendienst vom Verkäufer bis zum Bezirksleiter gescannt und sie nach ihrem Potenzial und ihrer Leistung beurteilt und eingeteilt. Das Ziel dieses Verfahrens ist die Früherkennung von Potenzial und von einer möglichen Fluktuation. Dank dieses Systems sind wir schnell bereit, auf veränderte Situationen zu reagieren, insbesondere, wenn uns eine Führungskraft verlässt.

3. Nebst der klassischen Verkaufskarriere vom Junior- bis zum Erfolgsclubverkäufer kann ein Aussendienst-Mitarbeiter auch eine Linienkarriere machen. Unter bestimmten definierten Voraussetzungen entwickelt er sich dabei zum Fachtrainer. Darauf aufbauend kann er sich zur Führungspersönlichkeit im Aussendienst weiterentwickeln. Vor jeder Entwicklungsstufe wird ein entsprechendes AC durchgeführt. Das Talent durchläuft somit das Würth-Karriere-Modell. Entscheidet er sich für eine klassische Verkaufskarriere, hat er aber auch die Möglichkeit, auf freiwilliger Basis an Weiterbildungskursen zur Verkaufsförderung teilzunehmen. Erfolg wird bei Würth honoriert; finanziell, mit grösseren Firmenfahrzeugen sowie durch die Veränderung des Verkäuferstatus, was für ihn persönliche Anerkennung bedeutet. Aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Situation haben wir entschieden, diese Massnahmen zu ändern. Die Aus- und Weiterbildungen sind deshalb nun kompakter und werden nur noch inhouse durchgeführt.

4. Motivation und Entwicklungsmöglichkeiten sind unsere Schwergewichte, um die Mitarbeiter langfristig an uns zu binden. Dies geschieht, indem wir ihnen ihre Perspektiven bei Würth aufzeigen und sie in der Laufbahnplanung aktiv beraten und betreuen. Eine ausserordentliche Leistungsbereitschaft bedeutet auch langfristigen Erfolg, den wir wie oben beschrieben honorieren. Gleichzeitig ist die Wertschätzung jedes Einzelnen ein wichtiger Puzzlestein. So feiern wir auch gemeinsam grosse Ereignisse und Erfolge in Form von Anlässen, zu denen die Mitarbeiter und ihre Familienangehörigen eingeladen sind und im Mittelpunkt stehen.

5. Die heutige Marktsituation hat uns zum Umdenken bewegt. Früher haben wir mit externen Partnern in der Aus- und Weiterbildung zusammengearbeitet. Heute nutzen wir vermehrt die grosse Kompetenz unserer eigenen Fachkräfte. Dieser neue Weg bringt uns einen wertvollen Nutzen. Wir können die Aussendienstmitarbeiter aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung praxisorientierter schulen.
Im Bereich des Würth-Karriere-Modells haben wir die Ausbildungskadenz den aktuellen Bedürfnissen des Markts angepasst. Es steht ausser Frage, dass wir jede Möglichkeit nutzen, die Mitarbeiter gewinnbringend aus- und weiterzubilden.

6. Die grosse Herausforderung wird es sein, die Talente langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Der Markt stellt immer höhere Anforderungen, dem der Arbeitsmarkt nicht vollumfänglich gerecht wird. Es mangelt einerseits an sehr gut qualifizierten Fachkräften. Andererseits wird es aber auch immer schwieriger werden, die sehr gut qualifizierten Mitarbeiter im Unternehmen halten zu können, da es immer mehr interessante und lukrative Angebote geben wird. Gerade bei Veränderungen in einem Unternehmen werden oftmals die Talente abgeworben oder sie verlassen die Firma aus eigenem Antrieb. Dies verursacht nebst dem hohen Verlust des Know-hows auch hohe Kosten. Deshalb denke ich, dass eine gezielte Laufbahnplanung sowie die Pflege und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern eine zentrale Rolle einnehmen werden. Es muss den Unternehmungen gelingen, ihre Mitarbeiter individuell zu entwickeln, zu fördern und Anreize zu schaffen, so dass diese sich freiwillig langfristig an das Unternehmen binden.

René Villiger, Reto Brun, Blandine Dupray, Christoph Müller (von links)

Microsoft Schweiz, René Villiger, Personalleiter Schweiz

1. Alle Mitarbeiter bei Microsoft werden als Talente betrachtet und partizipieren an den Talent-Management-Prozessen. Nur so ist auch ein integriertes, für alle Mitarbeiter gültiges Talent Management möglich. Spezifische Programme/Initiativen werden im Rahmen des Talent Managements für Potentials/High Potentials, also Mitarbeiter mit hohem Potenzial und Bereitschaft für Führungsfunktionen, auf lokaler wie auch regionaler Ebene  angeboten.

2. Der Stellenwert hat sich nicht verändert. Talent Management ist und bleibt für Microsoft ein zentrales Thema. In wirtschaftlich turbulenten Zeiten ist es noch wichtiger, die richtigen Leute an Bord zu holen und bestehende Mitarbeiter gezielt zu fördern.

3. Wir kennen Talent Acquisition, Career Development, Performance Management, Trainee-Programme, Fachtraining, Potenzial-Programme, Management Development und Mentoring.
Diese Initiativen haben sich nicht verändert und werden auch in Zukunft beibehalten. Wir haben in der Schweiz erst kürzlich den 3. Rang bei der Studie «Great Place to Work» erzielt, für uns eine klare Bestätigung, dass wir hier auf dem richtigen Weg sind.  Wir sind überzeugt, dass wir nur mit zufriedenen Mitarbeitern auch zufriedene Kunden und Partner schaffen und damit den  Erfolg von Microsoft langfristig sichern können.

4. Die Schlüsselrolle spielen die persönlichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten und die Unternehmenskultur. Neben den bereits erwähnten Talent-Management-Massnahmen und den üblichen Leistungspaketen legen wir sehr viel Wert auf flexible Arbeitsformen (bezüglich Ort, Zeit, Mittel). Der Einsatz unserer eigenen Technologien spielt dabei eine wichtige Rolle. Allerdings sind diese modernen Arbeitsinstrumente nur als Enabler zu  verstehen, der es uns ermöglicht, unseren Mitarbeitern ein Maximum an Freiraum und Individualität zu bieten, ohne dass dabei die Qualität der Zusammenarbeit und Kommunikation leidet. Wir legen zudem grossen Wert auf die Kompetenzen der Führungsverantwortlichen, die unsere Mitarbeiter coachen, fördern und fordern.

5. Keine Änderung – siehe Antwort zu Frage 4.

6. Talent Management wird in Zukunft noch umfassender sein. Zum einen werden Reichweite und Durchdringungsgrad weiter vorangetrieben werden, zum andern wird gleichzeitig auch eine gewisse Individualisierung stattfinden. Zusammengefasst sehe ich primär folgende Entwicklungen:

Bessere Nutzung von Netzwerken und Talent Pools (Alumni-Organisationen, Fachvereine, ehemalige Mitarbeiter usw.)
  Breitere Abstützung und bessere Vernetzung innerhalb der gesamten Organisation
 Höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an verschiedene Lebens- und Karrieremodelle

Reichle & De-Massari AG, Reto Brun, Head of Corporate Human Resources Management

1. Wir benutzen das Wort Talent in unserer Personalentwicklungspolitik nicht direkt. Wir sprechen hier von Mitarbeitenden mit Potenzial. Dies sind Mitarbeitende, die noch nicht an ihrem Leistungszenit angelangt sind und noch Entwicklungsmöglichkeiten bezüglich Führungs- und Fachkenntnissen besitzen und deshalb mittelfristig entweder eine andere Rolle innerhalb der Firma übernehmen oder ihren Verantwortungsspielraum erweitern können. Wichtig ist, dass die Beurteilung des Potenzials eines Mitarbeitenden immer auf der Grundlage der Erfordernisse des Unternehmens erfolgt.

2. Nein, hat sich nicht verändert. Unabhängig von der Wirtschaftslage ist ein Unternehmen darauf angewiesen, Leistungsträger zu entwickeln und zu fördern.

3. Anlässlich des jährlichen Mitarbeitergesprächs wird das Potenzial eines Mitarbeitenden identifiziert. Danach werden die spezifischen Entwicklungsmassnahmen im Management besprochen, geplant und umgesetzt. Dies können Aus- und Weiterbildungsmassnahmen sein, Auslandaufenthalte oder das Übertragen von zusätzlicher Verantwortung.

4. Durch attraktive Aufgabenfelder und ein gutes Führungs- und Unternehmensklima.

5. Grundsätzlich ist das Budget für Aus- und Weiterbildung etwas kleiner geworden und wir wenden vermehrt On-the-Job-Massnahmen an. Die Einsparungen werden aber nicht bei den Mitarbeitenden mit Potenzial gemacht, sondern in anderen Bereichen.

6. Bedingt durch den demografischen und den gesellschaftlichen Wandel wird es zukünftig für Unternehmen eher noch wichtiger, gute Mitarbeitende mit Potenzial möglichst lange im  Unternehmen zu halten. Da die durchschnittliche Verweilzeit in Unternehmen heute kürzer ist als früher, muss ständig darauf geachtet  werden, dass besonders Schlüsselpositionen auch bei Weggängen intern besetzt werden  können. Dies sicherzustellen, ist Aufgabe des Talent Managements.

Procter & Gamble Europe SA, Blandine Dupray, Talent Supply Manager, Switzerland

1. Das Wort Talent ist bei uns verbunden mit den neun Kernkompetenzen, die wir als  «Success Drivers» definiert haben. Ein Mitarbeiter wird bei uns als Talent identifiziert,  wenn er in den folgenden Bereichen stark ist:

Er bringt eine unerschöpfliche Neugier und Lust mit, etwas Neues zu kreieren, und  bewegt sich immer mal wieder ausserhalb der konventionellen Denkmuster. Dadurch entwickelt er nicht nur Rolle und Umfeld, sondern auch das Business weiter.
 Er baut ein Umfeld des Vertrauens auf und leitet sein Umfeld dazu an, immer das Beste zu geben.
 Er versteht es, mit Veränderungen umzugehen und diese auch umzusetzen.

2. Talent Management war schon immer das Herzstück unserer Strategie. Unsere Kultur baut seit eh und je auf interne Personalentwicklung; das heisst auch, dass wir uns stark auf junge neue Talente stützen und diese zu zukünftigen Trägern von Schlüsselfunktionen ausbilden. Um unsere über 170-jährige Erfolgsgeschichte weiterzuschreiben, investieren wir viel in Training, Coaching und Personalentwicklung. Die momentane Krise hat keinen Einfluss auf unser Talent Management.

3. Wir verfügen über ein strukturiertes Talent-Management-Programm, das am ersten Arbeitstag beginnt und bis zu den erfahrenen und langjährigen Mitarbeitenden weitergeht. Auch daran hat die Krise nichts geändert.

4. Coaching und Training sind der Schlüssel, um unsere Talente zu entwickeln und die Motivation hochzuhalten. Dazu zählen aber auch gute Arbeitsbedingungen wie flexible Arbeitszeiten, Elternurlaub oder flexible Arbeitsorte.

5. Nein, denn unsere Aus- und Weiterbildungsmassnahmen treffen den Nerv der Zeit und vermitteln unseren Talenten die Fähigkeiten, die sie heute brauchen.

6. Das Halten von Talenten über 50 ist eine der wichtigsten Herausforderungen der Zukunft. Dazu werden wir unsere Aus- und Weiterbildungsangebote sowie unsere Anstellungsbedingungen überarbeiten müssen.

AXA Winterthur, Christoph Müller, Leiter HR

1. Bei der AXA Winterthur ist jemand ein Talent, wenn die Person über eine starke Leistungsmotivation, eine hohe Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz sowie ein ausserordentliches Lern- und Entwicklungsvermögen verfügt. Ein Talent eignet sich für ranghöhere Funktionen und erfüllt oder übertrifft hohe Erwartungen an die eigene Leistung. Wichtig ist auch, dass die Person authentisch ist und ethisch-moralisch hohe Ansprüche an sich stellt.

2. Talente waren immer zentral für den Erfolg eines Unternehmens. Die Ansprüche an künftige Führungspersönlichkeiten sind aus heutiger Sicht aber sicher noch umfangreicher geworden. Um diesen teilweise neuen Ansprüchen gerecht zu werden, muss dem Talent Management noch mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Ein Grundsatz der AXA Winterthur ist, dass es nicht nur darauf ankommt, was erreicht wird, sondern auch, wie es erreicht wird. Daher achten wir stark auf die Sozialkompetenzen und berücksichtigen diese bei der Identifikation und Förderung unserer Talente.

3. Wir haben einen klar strukturierten Prozess zur Identifikation und Förderung von Talenten. Definierte Massnahmen fördern die Entwicklung und die Sichtbarkeit dieser Personen im Unternehmen, sowohl lokal als auch länderübergreifend. Diese Massnahmen reichen von jährlichen Karriereentwicklungs-Gesprächen mit dem Vorgesetzten, dem HR Business Partner und dem Ressortleiter über 360°-Feedbacks bis zur systematischen Berücksichtigung der Talente bei der Suche nach Topmanagement-Kandidaten. Ausserdem haben unsere Talente einen erweiterten Zugang zu Seminaren des Management Developments. Eine Teilgruppe wird zudem durch einen Mentor aus der Geschäftsleitung gecoacht. Massnahmen aufgrund der Wirtschaftskrise wurden nicht getroffen. Unser Talent Management wird aber kontinuierlich gestärkt. Ausserdem hat das Thema bei der Geschäftsleitung an Bedeutung gewonnen. Beim Topmanagement ist auch die AXA Gruppe stark involviert: Schlüsselpersonen werden jährlich im Management Board der AXA Gruppe in Paris besprochen.

4. Vollständig sicherstellen kann man dies nicht. Mit einem wirkungsvollen Talent Management wollen wir dieses Risiko natürlich verringern und erreichen, dass wir möglichst viele Talente bei uns halten können. Wir müssen dafür sorgen, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und als solcher  wahrgenommen zu werden. Als Einheit eines internationalen Konzerns können wir Talenten auch ausserhalb der Schweiz Karrierechancen bieten. Dies ist aus unserer Sicht ein wichtiger Aspekt (siehe Frage 6).

5. Aufgrund der Krise haben sich die Entwicklungsmassnahmen, die wir Talenten bieten, nicht  verändert. Unabhängig von der Krise wurden sie in den letzten Jahren gestärkt (siehe Frage 3).  Die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und insbesondere der Talente hat im AXA-Konzern einen sehr hohen Stellenwert – und ist in der heutigen Zeit wichtiger denn je.

Mobilität, weil diese von Arbeitgebern und Arbeitnehmern immer mehr verlangt wird.
 Wirksamkeitsnachweis für das Talent Management, weil der Kostendruck auch in diesem Bereich steigt.
 Stärkere Verknüpfung mit dem Performance Management, weil Potenzial ohne Leistung nicht genügt.
 Tiefere Verankerung des Talent Managements in der Führungskultur, weil die Vorgesetzten eine zentrale Rolle spielen bei der Erkennung und Förderung von Talenten.
 Diversity, weil benachteiligte Gruppen ein nicht ausgeschöpftes Potenzial an Talenten darstellen.
 Key People Management, weil es wichtig ist, nicht nur Mitarbeitende mit Potenzial zu fördern, sondern auch solche, die bereits am richtigen Ort eingesetzt sind.
 Entwicklung eines starken Netzwerks der Talente untereinander. Das fördert die ressortübergreifende Zusammenarbeit und den Erfolg von Projekten.
 Erfolgsgeschichten schreiben und diese auch kommunizieren, unter anderem auch gegenüber Investoren, die die Bedeutung des Talent Managements immer mehr erkennen.

Text: Sandra Escher Clauss

Sandra Escher Clauss ist freie Journalistin.

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