Umfrage zur Personalarbeit der Zukunft

Frage 1: Wie orten Sie (in Ihrem Unternehmen) die HR-Trends für die nahe Zukunft?

Frage 2: Hat die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter noch denselben Stellenwert wie in den vergangenen Jahren? Falls ja, welchen? Falls nein, warum nicht?

Frage 3: Was haben Sie geändert? Legen Sie z.B. grösseren Wert auf die interne Weiterbildung? Wenn ja, welche Themen, Seminare, Zielvorgaben haben Priorität?

Frage 4: Welche bisher intern vermittelten Themen, Seminare lagern Sie aus Kostengründen aus?

Frage 5: Bekommen in der Weiterbildung angesichts der Krise gewisse Themen wieder stärkeres Gewicht – z.B. Kundenbetreuung sowie Nachhaltigkeit, Ethik in der Wirtschaft?

Frage 6: Planen Sie sanfte Abbaumassnahmen wie Frühpensionierung? Falls ja, welche Massnahmen? Falls nein, warum nicht?

Frage 7: Wie kommuniziert HR in wirtschaftlich schwierigen Zeiten?

Frage 8: Könnten Sie sich vorstellen, dass angesichts der Krise, welche die Mitarbeiter verunsichert, auch die interne Kommunikation wieder verstärkt wird? Wie versteht Ihr Unternehmen interne Kommunikation?

PricewaterhouseCoopers, Stephan Peterhans, Territory HC Leader Switzerland

1. Zurzeit liegt ein starker Fokus auf der strategischen 
Personalplanung. Hier beobachten wir die Marktentwicklung 
intensiv und überprüfen verschiedene personalpolitische Massnahmen. Dazu gehört beispielsweise der divisionsübergreifende flexible Einsatz von Mitarbeitenden. Mittelfristig sehe ich die wichtigsten Trends im demografischen Wandel, in der Zuwanderung von ausländischen Arbeitskräften sowie im Wertewandel bei jüngeren Mitarbeitenden.

2. Die Entwicklung von Fach- und Sozialkompetenzen 
unserer Mitarbeitenden ist für uns eine strategische Erfolgsposition. Unsere Kunden erwarten eine hoch qualitative 
Beratungsdienstleistung. Deshalb investieren wir über 12 Prozent unseres Umsatzes in die Personalentwicklung.

3. Fachkompetenz ist die Grundlage, um erfolgreich zu sein. Mit der Art und Weise, wie sich PwC-Mitarbeitende gegenüber Kunden und innerhalb der Teams verhalten, wollen wir uns differenzieren. Die Vermittlung dieser PwC-Grundhaltung kann nur bedingt in Seminaren erlernt werden. Die zentrale Rolle spielt hier die Führungskraft als Rollenmodell.

4. Unser Ausbildungsangebot ist stark durchmischt 
zwischen internen und externen Trainings. Die Kosten bilden dabei nur einen von verschiedenen Entscheidungsfaktoren.

5. Ein ganz wichtiges Thema sind für uns Unternehmenswerte und der Code of Conduct. Zusammen mit einer externen Firma haben wir ein Projekt aufgesetzt, um diese Werte zu operationalisieren und in Verbindung zu den harten 
Finanzfaktoren zu bringen. Wir stellen nach den ersten Erkenntnissen fest, dass es eine starke Korrelation zwischen emotionalen Faktoren und unternehmerischem Erfolg gibt.

6. Im Gegenteil. Wie erwähnt ist einer der wichtigsten HR-Trends die demographische Veränderung. Die Erwerbsbevölkerung wird in den nächsten Jahren massiv abnehmen. Die Unternehmen sind deshalb gefordert, ihre Personalpolitik hinsichtlich Frühpensionierung zu überdenken und neue 
Arbeitsmodelle für die ältere Generation zu entwickeln.

7. Wichtig ist eine offene Kommunikation über die unternehmerische Situation. Dies ist nicht nur eine HR-Aufgabe sondern auch eine Verantwortung der Linie. Nötige Entscheide sollten rasch getroffen und transparent kommuniziert werden. Die Unternehmen sollten sich insbesondere bewusst sein, dass sie auch in schwierigen Zeiten ihre 
soziale Verantwortung wahrnehmen müssen.

8. Die interne Kommunikation hat bei uns einen sehr hohen Stellenwert und ist bereits sehr ausgebaut. Es ist uns sehr wichtig, dass die Mitarbeitenden allumfassend informiert sind. Wir müssen also anlässlich der wirtschaftlichen Lage nicht noch weitere Initiativen ergreifen.

Electrolux AG, Peter Barandun, CEO Electrolux

1. Da das Personalwesen bei uns schon längst eine sehr wichtige Position einnimmt, sehen wir keine Veranlassung, 
etwas zu verändern. Durch das stetige 
Optimieren der Kommunikation und den Einbezug der Mitarbeiter in die Geschäftsprozesse sind wir stark und bereit für die Wellen, welche die so genannte Krisenzeit bewegen wird.

2. Die Frage beantworten wir selbstverständlich mit Ja: Aus- und Weiterbildung sind Bestandteile unseres Erfolges, der Verantwortung gegenüber der Wirtschaft und den Mitarbeitern.

3. Wir investieren stark in die Ausbildung, um den Job optimal ausführen zu können. Die ständige Weiterbildung zur Entwicklung des allgemeinen Wissens und Förderung der Pozentiale ist selbstverständlich, da sie zum Unternehmenserfolg beitragen.

4. Wir investieren dort, wo wir das Potenzial sehen. «Giesskannenstrategien» sind nicht unsere Art.

5. Siehe Antwort 1.

6. Das ist zurzeit nicht vorgesehen. Bei uns haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit, sich früher pensionieren zu lassen. Genutzt wird diese Möglichkeit jedoch sehr wenig.

7. Das Wichtigste in dieser Zeit ist die persönliche Präsenz der Vorgesetzten. Denn um reagieren zu können, muss ein Vorgesetzter spüren, was in den Köpfen der Mitarbeiter vorgeht.

8. Ich persönlich versuche möglichst viel bei unseren Mitarbeitern zu sein und fordere diese auf, noch mehr als sonst, die 
Geschäftsleitung und natürlich auch mich direkt zu kontaktieren, wenn «der Schuh drückt».

IBM Switzerland, Stephan Kunz, Leiter Personalentwicklung

1. Der Beratungsbereich von IBM hat Studien zu HR-Trends veröffentlicht und Szenarien für die Zukunft entwickelt. Ganz oben auf der Liste steht die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen (sei es als HR Leader oder als Mitarbeiter). Es braucht Leader, die Transformationen optimal begleiten und dafür die richtigen Teams zusammenstellen können. Ein weiterer wichtiger Trend ist die Fähigkeit, in nicht strukturierten Organisationen tätig zu sein. Bei IBM heisst das, dass immer mehr virtuell über Grenzen und Kontinente hinaus in virtuellen Teams zusammengearbeitet wird.

2. Die stetige Aus- und Weiterbildung wird gerade in Krisenzeiten immer wichtiger. Dabei geht es darum, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden zu erhalten und zu stärken.

3. Einen starken Einfluss hat bei IBM der konsequente Einsatz von Web-2.0-Technologien. Durch ein unternehmensübergreifendes flächendeckendes Skills Assessment und die Gegenüberstellung der Marktbedürfnisse können Lücken heute durch gezielte Ausbildungsmassnahmen geschlossen werden.

4. Die IBM arbeitet seit Jahren mit externen Coaches zusammen, die gemeinsam mit IBM Kurse entwickeln und anbieten.

5. Diese Themen sollten unabhängig von der wirtschaftlichen Situation ein Must sein. Bei IBM wird basierend auf den Unternehmenswerten «Dedication to every client’s success», «Innovation that matters – for our company and for the world», «Trust and personal  responsibility in all relationships» seit Jahren grosser Wert auf die entsprechende Vermittlung gelegt.

6. Unterschiedliche Arbeitszeitmodelle erlauben jetzt schon eine Frühpensionierung oder Altersteilzeit, Jobsharing, Sabbatical usw.

7. Gerade die interne Kommunikation wird in wirtschaftlich schwierigen Zeiten vor grosse Herausforderungen gestellt. 
Dabei gilt wie immer der Grundsatz: transparent, klar und offen (und wenn möglich intern vor extern, was natürlich bei börsenkotierten Unternehmen schwierig ist).

8. Siehe Punkt 7.

Raiffeisen Schweiz Genossenschaft, Claudia Beutter, Leiterin HRM

1. Die Attraktivität als Arbeitgeber bleibt für Raiffeisen ein wichtiges Anliegen. Dazu gehören etwa die Führungskultur, Diversity, Work-Life Balance oder auch Gesundheit. Zudem wird auch das HRM regelmässig auf Prozesse und Optimierungen geprüft.

2. Die aktuelle Auslastung der Seminare lässt in der Raiffeisen Gruppe darauf schliessen, dass die Weiterbildung der Mitarbeitenden, insbesondere in den Beratungs- und Fachthemen, nach wie vor einen grossen Stellenwert einnimmt. Hochqualifizierte Mitarbeitende sind im Hinblick auf die steigende Komplexität des Bankgeschäfts und bei zunehmenden Erwartungen die Basis eines nachhaltigen Erfolgs.

3. Die Ausbildungen fokussieren auf strategierelevante Inhalte. Bei den internen Weiterbildungen konzentrieren wir uns auf raiffeisenspezifische Themen. Die Entwicklung der Kompetenzen, die für die Raiffeisen Gruppe einen nachhaltigen Markterfolg sichern, steht im Mittelpunkt. Dazu gehört auch die Weiterentwicklung von Führungskräften und Nachwuchsführungskräften in ihrer wichtigen Rolle als Multiplikatoren. 
Alternative Lernformen wie elektronische Lernprogramme werden rege genutzt.

4. Im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung mit raiffeisenneutralen Themen wie Zeitmanagement, Rhetorik/Präsentationstechnik etc. ist ein Nachfragerückgang zu verzeichnen. Bei diesen Themen streben wir Partnerschaften mit Bildungsanbietern und ausgewiesenen Fachprofis an, die Synergien schaffen und unseren interessierten Mitarbeitenden ein qualitativ hochwertiges Angebot gewährleisten.

5. Die steigende Erwartung unserer Kunden an die Beratungsqualität wurde bereits in den letzten Jahren im Ausbildungsangebot umgesetzt. So wurden die Module der dezentralen, auf die Bedürfnisse der einzelnen Bank zugeschnittenen Beratungstrainings, laufend weiterentwickelt und ausgebaut. An dieser Strategie halten wir fest. Nachhaltigkeit ist bei Raiffeisen aufgrund unserer Geschäftsphilosophie auch in der Beratung ein zentrales Thema.

6. Innerhalb der Raiffeisen Gruppe sollen auch 2009 wieder rund 200 neue Stellen geschaffen werden. Eine Reduktion des Personalbestands ist nicht vorgesehen.

7. Die jüngsten Entwicklungen im Umfeld der Banken und im Arbeitsmarkt lösen teilweise Fragen zu aktuellen Themenstellungen bei den Mitarbeitenden aus. Aus Sicht des HRM pflegen wir dabei eine proaktive, transparente Informationspolitik gegenüber unserem Personal.

8. Das Halten von bestehenden Mitarbeitenden ist ein ausgewiesenes Ziel der Gruppe. Bestrebungen, als attraktiver Arbeitgeber nicht nur potenzielle neue Mitarbeitende für uns zu gewinnen, sondern auch bei den bestehenden Mitarbeitenden ein hohes Commitment zu erreichen, bedingen eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und entsprechende personalpolitische Massnahmen und Kommunikation.