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Die wahre KI-Lücke
Warum Technologie bereit ist – aber die Belegschaft nicht
KI ist da, aber die Organisation hinkt hinterher. Während Unternehmen pilotieren und implementieren, fehlt vielen Mitarbeitenden noch das Rüstzeug, um KI im Alltag wirklich wirksam zu nutzen.
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Diese Zahlen zeigen: Die grösste Bremse ist nicht die Technologie, sondern die fehlende Befähigung und Einbindung der Menschen. (Bild: zVg)
Künstliche Intelligenz (KI) ist in vielen Unternehmen bereits präsent – oft in Form von Pilotprojekten und ersten Implementierungen –, auch wenn daraus oft noch kein messbarer Mehrwert im grossen Massstab entsteht. Sie automatisiert Routineaufgaben, unterstützt Analysen, generiert Texte oder beschleunigt Softwareentwicklung und verändert damit die Personalarbeit ebenso wie andere Funktionen. Die Frage lautet deshalb nicht mehr, ob KI kommt, sondern wie Unternehmen sie so einführen, dass ihre Mitarbeitenden sie annehmen, verantwortungsvoll nutzen und einen Mehrwert daraus ziehen.
Genau hier entsteht aber die grösste Lücke. Der aktuelle «Kyndryl Readiness Report» zeigt eine deutliche Diskrepanz: Fast neun von zehn Führungskräften erwarten, dass KI Arbeitsplätze noch in diesem Jahr grundlegend verändert, aber nur 29 Prozent halten ihre Belegschaft für ausreichend darauf vorbereitet. Das Problem ist damit nicht primär technologisch. Es ist vielmehr menschlicher und organisatorischer Art – und damit auch ein HR-Thema.
Warum «KI einführen» nicht gleich «KI nutzen» ist
Viele KI-Initiativen starten dort, wo Unternehmen traditionell stark sind: bei Plattformen, Daten, Security und Use Cases. Das ist wichtig, aber nicht genug: KI-Einführung ist kein klassisches IT-Projekt, sondern ein Eingriff in Arbeitsrealität und Rollenbilder.
Ein Blick in den «Kyndryl People Readiness Report» macht die Dimension greifbar: 71 Prozent der befragten Führungskräfte sagen, ihre Mitarbeitenden seien nicht bereit, KI im Arbeitsalltag erfolgreich zu nutzen. Gleichzeitig bestehen Hürden nicht nur bei den individuellen Fähigkeiten, sondern auch beim Vertrauen: Viele sind unsicher, was KI für ihre Aufgaben, Leistungsbewertung oder berufliche Entwicklung bedeutet. Und obwohl Vertrauen als Erfolgsfaktor bekannt ist, beteiligt weniger als die Hälfte der Unternehmen ihre Mitarbeitenden aktiv an der Implementierung oder an ethischen Leitlinien für KI.
Diese Zahlen zeigen: Die grösste Bremse ist nicht die Technologie, sondern die fehlende Befähigung und Einbindung der Menschen. Diese Lücke zu schliessen, ist keine Aufgabe von HR allein. Es braucht abgestimmte Führung im gesamten Unternehmen – unterstützt von HR, IT und weiteren Schlüsselfunktionen –, um KI verantwortungsvoll zu verankern und zu skalieren. HR spielt dabei eine Schlüsselrolle, weil hier viele der entscheidenden Hebel liegen: Qualifizierung, Kommunikation, Kultur, klare Leitplanken für den KI-Einsatz, Veränderungsmanagement und ein Arbeitsumfeld, das Orientierung und Akzeptanz fördert.
Die grösste Bremse bei der Einführung von KI ist nicht die Technologie, sondern die fehlende Befähigung und Einbindung der Menschen.
«Agentic AI»: Wenn Maschinen Teil des Teams werden
Je mehr Unternehmen KI nicht nur für isolierte Aufgaben nutzen, sondern KI-Agenten einsetzen (also Systeme, die Abläufe planen, koordinieren und ausführen), desto relevanter wird diese Lücke. KI-Agenten koordinieren Prozesse, lernen aus Ergebnissen, arbeiten mit anderen Systemen zusammen und übernehmen Tätigkeiten, die bisher als «menschlich» galten. Menschen arbeiten damit zunehmend mit digitalen Kollegen zusammen.
Das Potenzial ist enorm, aber nur, wenn Unternehmen diese Zusammenarbeit bewusst ausgestalten. Ein zentraler Punkt aus einem aktuellen «Q&A» zu «Agentic AI»⁴: Der volle Nutzen von KI lässt sich nicht allein durch Technologie erschliessen; entscheidend sind organisatorische Weiterentwicklung, neu gedachte Prozesse und bewusst gestaltete Nutzererlebnisse.
Kultur als Multiplikator: menschenzentriert führen und befähigen
Kultur entscheidet, ob KI bei der Arbeit als Chance oder Bedrohung erlebt wird. Akzeptanz wächst schneller, wenn diese Prinzipien im Alltag spürbar sind. Lernangebote, Mentoring und geschützte Experimentierräume helfen Teams, an realen Aufgaben zu üben, aus Fehlern zu lernen und Erkenntnisse zu teilen. Mitarbeitende brauchen nicht nur Tools, sondern auch Orientierung und psychologische Sicherheit.
Auch in der Schweiz ist das zentral. In vielen Unternehmen sind Prozesse und IT-Landschaften komplex und stark reguliert. Umso wichtiger ist eine Kultur, die Befähigung und Verantwortung verbindet: klare Regeln für den KI-Einsatz, verlässliche Kommunikation über Ziele und Grenzen sowie Zeitfenster, in denen Mitarbeitende neue Arbeitsweisen ausprobieren können.
Fazit: KI wirkt erst, wenn Menschen mitgehen
Die entscheidende Frage für Führungsteams lautet nicht: «Wie viele KI-Tools haben wir?» Sondern: «Wie viele Menschen können sie sinnvoll, sicher und mit Überzeugung nutzen und so den Wandel aktiv mitgestalten?» Um diese Lücke zu schliessen, braucht es ein abgestimmtes Vorgehen im gesamten Unternehmen, während HR gezielt unterstützt: transparente Kommunikation, frühe Befähigung, Teilhabe und Raum zum Lernen. Leitlinien und Governance-Strukturen sind nicht optional, sondern die Grundlage für Vertrauen, Risikoreduktion und die Skalierung von KI. Gelingt das, können KI-Agenten über Pilotprojekte hinaus zu einem vertrauenswürdigen Partner im Arbeitsalltag werden – und so Innovation, Produktivität und eine nachhaltige Rendite auf Investitionen fördern.
Vier Hebel, um die KI-Lücke zu schliessen
1. Vertrauen durch Transparenz, Befähigung und Teilhabe
Mitarbeitende akzeptieren KI vor allem dann, wenn sie den Nutzen verstehen, die Anwendung als verlässlich erleben und ihr Einsatz durch klare Leitlinien gesteuert wird. Entscheidend sind zwei Ebenen: die Qualität der Ergebnisse und klare, menschenzentrierte Regeln für den Einsatz.
Was Führungsteams tun können und wo HR unterstützen kann:
- klar kommunizieren, wofür KI eingesetzt wird (und wofür nicht)
- Raum zum Austausch schaffen
- Leitlinien gemeinsam definieren
- Grundlegende KI-Kompetenz aufbauen
Das ist kein Nice-to-have – es ist eine Investition in Akzeptanz und damit Voraussetzung für Produktivität.
2. Kompetenzen systematisch aufbauen
In vielen Organisationen ist «Upskilling» schnell gesagt, aber strukturell nicht verankert. Laut dem «Kyndryl People Readiness Report»³ ist fehlendes Training/Upskilling die Top-Sorge rund um KI-Skills, gleichzeitig berichten weniger als vier von zehn Führungskräften, dass sie tatsächlich entsprechende Massnahmen umsetzen.
Erfolgreiche Unternehmen bauen Kompetenzen systematisch auf:
- Vorhandene Kompetenzen und Lücken erfassen;
- Lernangebote an Rollen und Aufgaben ausrichten;
- Zeit für Lernen fest einplanen;
- Lernen mit realen Sachverhalten verbinden.
Dabei geht es nicht nur um Prompting. Es geht um Datenkompetenz, kritisches Denken, Prozessverständnis, Risikobewusstsein und die Fähigkeit, mit KI kollaborativ zu arbeiten.
3. Low-/No-Code und «Agent-Design» machen Mitarbeitende zu Co-Innovatoren
Low-/No-Code-Ansätze, also Lösungen, mit denen sich digitale Workflows mit wenig oder ganz ohne Programmierung gestalten lassen, sind ein unterschätzter Beschleuniger: Wenn Mitarbeitende KI-gestützte Workflows selbst konfigurieren können, entsteht Ownership. Das Design von KI-Agenten wird dadurch zunehmend zu einer gefragten Kompetenz, nicht nur für Entwickler, sondern auch für Analysten, Consultants und Führungskräfte. Das verändert die Rolle der Mitarbeitenden: von Anwendern zu Mitgestaltern. HR kann dies gemeinsam mit den Fachbereichen und der IT gezielt fördern, indem es:
• Programme aufsetzt, in denen Fachbereiche selbst einfache Automatisierungen und KI-Workflows entwickeln;
• Experimentierräume schafft, in denen Fehler erlaubt sind;
• Erfolgsgeschichten aus dem Arbeitsalltag sichtbar macht.
Dadurch entsteht eine Kultur, in der KI nicht «von oben» verordnet wird, sondern aus dem Arbeitsalltag heraus Mehrwert liefert.
4. Governance muss in die täglichen Abläufe eingebaut sein
Je leistungsfähiger KI wird, insbesondere mit KI-Agenten, desto weniger ist eine Governance «optional». Leitlinien sind das Fundament: Sie schaffen Vertrauen, reduzieren Risiken und machen KI skalierbar. Governance darf nicht nur als Richtliniendokument im Intranet existieren. Sie muss in tägliche Abläufe eingebettet sein, damit verantwortungsvoller Einsatz der Standard ist.
Der «Kyndryl People Readiness Report»³ zeigt klare Unterschiede zwischen Unternehmen, die bei KI bereits weit sind, und jenen, die noch am Anfang stehen: Erstere verfügen häufiger über eine verankerte Transformationsstrategie und klare Governance-Strukturen. Daraus folgt für Führungsteams im ganzen Unternehmen:
- Rollen klären
- Standards für Transparenz und Nachvollziehbarkeit definieren
- Gemeinsam mit der IT-, Rechts- und Compliance-Abteilung Leitlinien verankern – und Mitarbeitende befähigen, diese sicher anzuwenden.
