Was die besten Arbeitgeber anders machen

Das «Top Employers Institute» zeichnet jedes Jahr Arbeitgeber mit herausragender Personalführung aus. Dabei müssen die Unternehmen in neun HR-Disziplinen bestehen.

Transparente Talentstrategie

Den Führungskräfte-Nachwuchs aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, kann eine sinnvolle Alternative zur Personalsuche auf dem heiss umkämpften Arbeitsmarkt sein. Dazu reicht es allerdings nicht, nur auf Zeugnisse und Lebensläufe zu blicken. Oft zeigen sich die gewünschten fachlichen und persönlichen Kompetenzen erst bei näherem Hinschauen. Sehr wichtig sind auch Transparenz und Chancengleichheit: Die Karrieremöglichkeiten im Unternehmen sollten allgemein bekannt sein, und allen Mitarbeitern grundsätzlich auch offenstehen.

Wie man den Weg des internen Talentmanagements erfolgreich geht, zeigt beispielsweise die Ista Swiss AG. Der Energiedienstleister wurde im Februar 2017 zum wiederholten Male zum Top Employer Schweiz zertifiziert. Ein grosser Teil der Führungskräfte stammt bei der ista aus den eigenen Reihen: 77 Prozent der Top-Management-Positionen wurden intern besetzt. Und viele Teamleiter sind ehemalige Auszubildende.

Vorausschauende Personalplanung

Aufgrund der demographischen Entwicklung müssen sich Unternehmen schon heute darüber Gedanken machen, wie sie in Zukunft ihren Personalbedarf decken können. Es gilt, herauszufinden, welche Qualifikationen aller Voraussicht nach in den kommenden Jahren gefordert sein werden. Mehr als drei Jahre im Voraus sollten Unternehmen den Bedarf planen, damit sie Personallücken rechtzeitig füllen können. Dies schaffen jedoch nur die wenigsten Unternehmen.

Integrierendes Onboarding

Wer ins Berufsleben startet oder als Young Professionell die Firma wechselt, muss sich erst einmal in der neuen Umgebung zurechtfinden. Ein klar strukturiertes Onboarding kann die Kommunikation zwischen den Beteiligten verbessern und neuen Mitarbeitern den Einstieg spürbar erleichtern.

Das zeigt zum Beispiel die Tata Consultancy Services Switzerland Ltd. Als Teil der weltweit operierenden indischen Tata Consultancy Services stellt der IT-Dienstleister seinen neuen Mitarbeitern direkt alle wichtigen Informationen auf einen Blick zur Verfügung: Auf der Online-Plattform «iBegin» erfahren die Einsteiger alles über das Unternehmen, den künftigen Arbeitsbereich und das Projektteam sowie über mögliche Karriereperspektiven. Nach der Probezeit startet die zweite Phase mit «iBelong». Ein persönlicher Coach führt dann vertiefend in die Arbeitsabläufe ein. Sämtliche Schritte können dabei stets auch über die digitale Plattform nachvollzogen werden.

Ist das erste Jahr absolviert, werden die Mitarbeiter Mitglied eines firmeninternen Netzwerks, das nach dem Vorbild sozialer Medien aufgebaut ist. Jeder Mitarbeiter kann dort ein persönliches Profil anlegen, anderen Kollegen folgen, fremde Inhalte liken und teilen und eigenen Content online stellen. Über das virtuelle Netzwerk werden Meinungen ausgetauscht, Blogs eingestellt und Arbeitsgruppen zu verschiedenen Themen gebildet.

Training und Entwicklung

Das Tempo, mit dem sich die Unternehmenswelt verändert, nimmt zu. Die ständige Restrukturierung birgt jedoch die Gefahr der Überforderung. HR hat hier die Aufgabe, die notwendige Offenheit und Bereitschaft für Veränderungen zu schaffen. Denn in Zukunft werden diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sein, in denen die Mitarbeiter den Wandel im Unternehmen nicht als Gefahr, sondern als natürliche Entwicklung begreifen und aktiv mitgestalten.

Bestnoten für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter hat etwa das Beratungsunternehmen Cognizant Technology Solutions AG bei der Zertifizierung zum Top Employer Schweiz 2017 erhalten. Während eines 18-monatigen Trainee-Programms können sich die Trainees in vielfältigen Kursen fortbilden und damit gezielt auf ihre Karriereziele im Unternehmen zusteuern. Cognizant löst die Betreuung durch ein lokales «Buddy-Programm». Hier erhalten die Trainees je Standort einen persönlichen Ansprechpartner zugewiesen, der ihnen bei allen organisatorischen Problemen und allgemeinen Fragen zur Seite steht.

Performance Management

An der Frage, wie man Mitarbeiter zu Bestleistungen motiviert, scheiden sich die Geister. Die einen fordern, dass man im Job so weit wie möglich seine persönlichen Vorstellungen einbringen kann. Die anderen sind der Auffassung, dass der Mensch nur mit finanziellen Anreizen zu bewegen sei. In der Praxis hat sich eine Mischform aus beiden Ansätzen durchgesetzt: Individuelle Zielvereinbarungen mit stärker leistungsbezogener Vergütung, bei der die Wünsche des Mitarbeiters berücksichtigt werden.

Messbare Führungskräfteentwicklung

Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften liegt heute darin, das Klima für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu schaffen. Dazu müssen sie einen offenen Kommunikationsstil pflegen und die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen. Die Qualität der Führung wird zunehmend an Kennzahlen gemessen. Massnahmen zur Führungskräfteentwicklung müssen als Business Case bestehen und einen messbaren Beitrag zu Verkaufszahlen, der Kundenzufriedenheit oder dem ROI liefern können.

Die 2017 als Top Employer ausgezeichnete Privatbank LGT setzt sich besonders für die ganzheitliche Persönlichkeitsentwicklung ihrer Führungskräfte ein. Dazu werden in der hauseigenen LGT Academy verschiedene Ausbildungsprogramme mit hochkarätigen Referenten angeboten. Neben fachlichen Inhalten geht es hier vor allem um die Förderung selbstreflektiver, emotionaler und sozialer aber auch gesundheitlicher Kompetenzen. So haben Kurse zur Stressbewältigung, Steigerung der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens mit Elementen wie Meditation und Yoga, Kreativität und dem frühmorgendlichen Rudern einen festen Platz im Seminarprogramm der LGT Academy.

Karriere und Nachfolgeplanung

Karrieren lassen sich heute kaum noch langfristig im Voraus planen. Gefragt sind deshalb Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeit zum Selbstmanagement. Führungskräfte haben heute die Freiheit, aber auch die Verantwortung, selbst das Tempo und die Richtung ihres beruflichen Fortkommens zu bestimmen. So verlaufen moderne Berufsbiographien häufiger mit Brüchen und über Umwege. Arbeitgeber müssen sich darauf einstellen und flexiblere Karrieremodelle anbieten.

Compensation & Benefits

Führende Unternehmen bezahlen die High-Performer in ihren Reihen überdurchschnittlich gut. Ausserdem setzen sie im Rahmen der Gesamtvergütung verstärkt auf Zusatzleistungen wie die betriebliche Altersversorgung, Gesundheitsangebote oder flexible Arbeitszeitmodelle.

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich dabei für Modelle wie Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit oder Teilzeit – und setzen hierfür bestimmte Anreize wie etwa Kinderbetreuungsmöglichkeiten für junge Familien. Ebenso rückt eine stärker leistungsbezogene Vergütung in den Fokus Schweizer Konzerne. Meistens wird diese mit einer sehr differenzierten, detaillierten und ständigen Rückmeldung zu den jeweiligen Leistungen des Einzelnen verknüpft. Herkömmliche Formen der Leistungsbewertung, wie etwa das Jahresgespräch mit dem Vorgesetzten, werden hingegen abgeschafft.

Erste Erfolge dieser Massnahmen zeichnen sich vor allem beim Recruiting ab: Mit einer erweiterten Palette an Arbeitsmodellen, gepaart mit einer konsequenten Ausrichtung der Gesamtvergütung an den individuellen Lebensphasen der Mitarbeiter, stärken die Unternehmen ihr Bild als attraktiver Employer vor allem bei jungen Talenten.

Wertorientierte Unternehmenskultur

Schliesslich fördert eine wertorientierte Unternehmenskultur den Zusammenhalt und erleichtert die Orientierung. Obwohl in Zahlen kaum messbar, führen Aspekte wie Vertrauen, Integrität und Mitarbeiterzufriedenheit auf Dauer zu einer besseren Performance. Kulturarbeit ist daher kein Luxus. Sie ist vielmehr die Pflicht für alle Unternehmen und Organisationen, die langfristig erfolgreich arbeiten wollen.