Gesundheitsmanagement • Digitalisierung

Digitale Achtsamkeit

Was ist eigentlich Technostress?

Technostress ist ein messbares Phänomen der heutigen Arbeitswelt, das schwerwiegende gesundheitliche Folgen haben kann. Wie Organisationen das Gesundheitsrisiko von digitaler Überlastung verkleinern können.

Ein Handy ohne Akku, Symbolbild für Erschöpfung durch Digitalisierung

Völlig ausgepowert: Die Digitalisierung und ständige Erreichbarkeit belasten auch Mitarbeitende

«Pling»: E-Mail – hohe Priorität, wichtige Kundin mit der Bitte um einen dringenden Call mit einem Videokonferenz-Tool, von dem ich zuvor noch nie gehört habe. Gleichzeitig erkundigt sich ein Kollege per Chat, ob wir den Zoom-Termin vom Mittag auf den Abend verschieben könnten. Das kürzlich neu installierte VPN zeigt (schon wieder) einen Verbindungsfehler an, und die Software, die im Hintergrund läuft, wünscht ein Update, jedoch werden dazu Admin-Rechte gebraucht, die ich nicht habe. Klingt das völlig unbekannt? Vermutlich nicht. Es ist eine typische Arbeitssituation, wie sie wohl viele von uns häufig erleben. Und sie zeigt alltägliche Technostress-Faktoren. Technostress – was ist das eigentlich genau?

Phänomen Technostress – Auslöser und Folgen

Technostress ist ein Stressphänomen, das durch die verstärkte Interaktion mit Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT/ICT) ausgelöst wird. Der Begriff wurde vor 40 Jahren von dem Psychologen Craig Brod eingeführt, um psychologische Reaktionen auf negative Erfahrungen mit Computern zu beschreiben. Technostress wird heute als Prozess verstanden, der beschreibt, welche Stressoren welche Reaktionen hervorrufen.

Techno-Stressoren umfassen Technik-Überflutung, Techno-Omnipräsenz, Techno-Komplexität, Techno-Jobunsicherheit und Techno-Verunsicherung (La Torre et al., 2019). Diese Faktoren belasten Personen und führen zu Techno-Distress. Techno-Eustress hingegen umfasst positive Herausforderungen und Motivation. Die Auslöser für Techno-Eustress sind noch wenig erforscht. Die Folgen von Technostress können psychischer, physischer und verhaltensbezogener Natur sein. Techno-Distress kann unter anderem zu Erschöpfung, Burnout sowie verminderter Zufriedenheit und Leistung führen (Pflügner, 2022). Zu den positive Folgen von Techno-Eustress weiss man bisher noch wenig; es gibt Hinweise, dass diese höhere Effizienz, Freude, Flexibilität und verbesserte Arbeitsautonomie umfassen könnten (vgl. Tarafdar et al., 2017).

Die Verantwortung von Unternehmen

Genau darum geht es: Die Verantwortung der Organisation. Sie ist nicht nur dafür zuständig, dass die ICT für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle genutzt wird und die ICT-Infrastruktur zeitgemäss ist, sondern auch dafür, dass der Modernisierungsprozess, vereinfacht gesagt, nach menschlichem Ermessen bewältigbar ist. Folgende Gestaltungsaspekte sollen helfen, eine produktive «Techno-Unternehmenskultur» entstehen zu lassen oder zu pflegen:

So vermeiden Unternehmen Technostress

1. Digitalisierung ist eine Frage der Kultur

Die Wahrscheinlichkeit, dass Techno-Stressoren von Mitarbeitenden als herausfordernd statt bedrohend wahrgenommen werden, wird stark durch die Unternehmenskultur beeinflusst (Tarafdar et al., 2017). Das heisst, dass die technisch-digitale Entwicklung einer Unternehmung im Wesentlichen nicht nur eine technische, sondern auch eine kulturelle Frage ist. Aber es reicht nicht aus, wenn dies so im Leitbild steht. So sollte – aus kultureller Sicht – allen Organisationsmitgliedern klar sein, dass die ICT im Dienste der Kernprozesse und -aufgaben der Organisation stehen und nicht umgekehrt.

2. Strategische Notwendigkeit von Digitalisierung hinterfragen

Strategische Entscheidungen zur Digitalisierung können eine wahre Digitalisierungsbegeisterung auslösen. Diese Begeisterung sollte durch eine seriöse Planung überprüft werden. Die folgenden drei Prüffragen können dabei helfen:

Welche Digitalisierungsprojekte sind wirklich strategisch bedeutsam?
Welche «Human Resources» werden benötigt, um diese zu entwickeln, einzuführen und im Arbeitsalltag produktiv einzusetzen?
Was ist mit Hinblick auf Frage 2 wirklich leistbar und welche Rückschlüsse sind auf die Frage 1 zu ziehen?

3. Mitspracherecht bei Digitalisierungsprojekten

Mitarbeitende müssen empfinden, dass sie die ICT bei der Entwicklung und Adaption auf die organisationalen Bedingungen mitgestalten können. Unflexible ICT-Systeme erweisen sich als unpassend, da sie erwarten, dass organisationale Prozesse und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden an die technischen (eingeschränkten) Funktionalitäten angepasst werden. Hier dürfte es wenig verwunderlich sein, dass hohe Unzufriedenheit oder gar dauerhafter Widerstand gegen diese Applikationen entsteht.

Die Funktionalität der Systeme setzt somit ein genaues Verständnis organisationaler Prozesse voraus, an die die Technologie dann adaptiert wird. Das heisst, die Organisationsmitglieder sind unbedingt als Expertinnen und Experten bei der Definition von Anforderungen, Planung, Entwicklung und Umsetzung von ICT einzubeziehen. Denn sie wissen, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit Arbeitsabläufe reibungslos(er) erfolgen können. Dadurch sind die Mitarbeitenden auch mit der Technologie vertraut, wissen, wie man ihre Funktionen nutzt, und können besser einschätzen, ob sie zur Lösung der gegebenen Aufgabe passt.

4. Unterstützung in ICT-Problemen bieten

Mitarbeitende müssen zudem wissen, dass sie bei etwaigen ICT-Problemen nicht sich selbst überlassen werden. Die Unterstützung von Mitarbeitenden wirkt sich klar positiv auf die Bewältigung von Technostress aus (Pflügner, 2022). Allerdings, nicht jedes «Problem» benötigt eine Spezialistin oder einen Spezialisten. Es bedarf vielmehr eines gut erreichbaren, nach Komplexität der Probleme gestaffelten und rasch problemlösenden Unterstützungssystems. Mitarbeitende müssen auch wissen, wie sie dieses unkompliziert erreichen können. Die entsprechenden Unterstützerinnen und Unterstützer wiederum müssen wissen, dass es die genannten Techno-Stressfaktoren und -Reaktionen gibt und dass ihre Aufgabe nicht nur darin besteht, das konkrete Problem zu lösen, sondern die «Stresswahrnehmung» möglichst anzuerkennen und zur Stressreduktion beizutragen.

Die Unterstützung darf sich aber nicht nur auf akute Situationen beschränken. Es sollte möglichst gelingen, dass sich der oder die Einzelne selbst helfen kann (Stichwortsuche, verständliche Anleitung mit Text oder Video) und jene Mitarbeitenden, die intensive Anwenderinnen und Anwender sind, gut geschult werden. Dabei ist zu achten, dass «Schulungen» adressatengerecht erfolgen; die einen benötigen ein zweitägiges Seminar, andere aufgrund sehr beschränkter Anwendung, nur ein zehnminütiges Video.

Das können Führungspersonen gegen Technostress tun

Technostress ist wohl ein unvermeidbarer und ständiger Aspekt der heutigen und der zukünftigen Arbeitswelt. Ganz und gar nicht produktiv ist es, wenn Mitarbeitende «in Stress» geraten, und dies als individuelles Unvermögen deuten. Natürlich ist der oder die Einzelne in der Pflicht. Es dürfte aber auch klar geworden sein, dass die Organisation ihre Verantwortung wahrzunehmen hat und in der Lage sein muss, ihre Mitarbeitenden im Digitalisierungsprozess zu unterstützen, um so Techno-Distress zu vermeiden oder aktiv abzubauen und Techno-Eustress zu fördern.

Dieser Prozess kann vor allem dann gelingen, wenn die Organisation eine produktive Techno-Kultur fördert: Die Pflege eines guten Beziehungsklimas sowie einer offenen und transparenten Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden kann dazu beitragen, dass weniger emotionale Erschöpfung und weniger Überforderung mit ICT entstehen (Böhm et al., 2016). Auch geht es darum, die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben zu respektieren und ein Gespür dafür zu haben, wenn sich Überlastungen andeuten. Führung heisst somit nicht nur, sachliche Probleme zu lösen, sondern auch, Beziehungen kultursensibel und empathisch zu gestalten.

Quellen:

Böhm, S. A., Bourovoi, K., Brzykcy, A., Kreissner, L. M., & Breier, C. (2016), «Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen: Eine bevölkerungsrepräsentative Studie in der Bundesrepublik Deutschland», Universität St. Gallen.

La Torre, G., Esposito, A., Sciarra, I., & Chiappetta, M. (2019), «Definition, symptoms and risk of techno-stress: A systematic review», International Archives of Occupational and Environmental Health, 92(1), 13–35.

Pflügner, K. (2022), «Technostress management at the workplace: A systematic literature review», Wirtschaftsinformatik 2022 Proceedings, 2.

Tarafdar, M., Cooper, C. L., & Stich, J. (2017), «The technostress trifecta - techno eustress, techno distress and design: Theoretical directions and an agenda for research», Information Systems Journal, 29(1), 6–42.

Text: Erik Nagel

Prof. Dr. Erik Nagel ist Leiter des Instituts für Betriebs- und Regionalökonomie IBR an der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Zudem ist er deren Vizedirektor sowie Ressortleiter Weiterbildung.