«Wenn Manager Mist bauen»

Herr Schuster, welches sind die schlimmsten Fehler, die ein Manager begehen kann?

Klaus Schuster: Ein Unternehmen zu ruinieren, einen neuen Flughafen nicht fertig zu kriegen oder eine Investition zu versieben sind keine Fehler – es sind deren Symptome. Tatsächlich lässt sich der allgegenwärtige Mist im Management um fünf Faktoren clustern.

1. Der Manager übersieht, was er eigentlich sehen müsste und auch könnte.
2. Oder er erkennt es, weiss auch, was zu tun wäre – aber er tut es nicht; nicht ausreichend oder schnell genug.
3. Tut er endlich etwas, ist es nicht das Wesentliche, Notwendige oder Engpasskonzentrierte.
4. Oft sind seine Massnahmen, Strategien, Pläne und Konzepte auch, gemessen an seinen Zielen, Rahmenbedingungen und Erfahrungen viel zu komplex.
5. Im Management werden generell von zehn verabschiedeten Massnahmen höchstens fünf auch konsequent bis zur Ziellinie durchgezogen.

Wie sind Sie auf die Zahl 5 gekommen?

Rein empirisch-analytisch durch eine Faktoranalyse auf Basis einer Befragung einiger Hundert Führungskräfte. Diese haben mir bereitwillig, aber «off the record», über den Mist berichtet, den sie täglich im Management erleben. Ich entdeckte überrascht und erfreut: Die ständigen Versuchungen im Management sind zwar überwältigend, aber nicht grenzenlos. Es gibt praktisch nur fünf «Mistklassen». Das Universum ist manchmal von beruhigender und äusserst hilfreicher Ordentlichkeit.

Wie können diese fünf Fehler ausgemerzt werden?

Denkbar einfach. Schon Einstein handelte nach dem Leitsatz: «Mach es so einfach wie möglich» (aber nicht einfacher). Die Schlüsselfragen sind trivial und werden inzwischen in Meetings so selbstverständlich gestellt, wie früher die bekannten W-Fragen (Was macht wer bis wann mit welchem Ziel?):

1. Was übersehen wir gerade?
2. Was hält uns davon ab, (endlich) loszulegen?
3. Ist das, was wir vorhaben, wirklich sinnvoll, notwendig, wesentlich und der grösste Hebel?
4. Geht es nicht noch ein wenig einfacher?
5. Wie räumen wir jene Hindernisse aus dem Weg, die uns daran hindern, unser Vorhaben konsequent bis zum erfolgreichen Ende zu verfolgen?

Woran ist ein «guter Manager» erkennbar?

Konsequenterweise an dem, was er tut. Der gute Manager, den ich «Action Manager» nenne, unterscheidet sich durch die folgenden fünf Gütekriterien vom «Mistmanager»:

1. Er hält sich nicht für Gott, also a priori für allwissend, sondern schaut so genau hin, dass er auch das sieht, was «Mistmanager» bei vielen Entscheidungen übersehen: ihren Blinden Fleck.
2. Er analysiert, plant, meetet, redet, konzipiert, organisiert und kontrolliert sich nicht zu Tode, sondern möchte so schnell wie möglich in die Handlung kommen, in Bewegung bringen, Action machen.
3. Er versinkt nicht in operativer Hektik, Pseudotätigkeiten, Impression Management und «Cover your ass», sondern konzentriert sich wie ein Spitzenathlet immer nur auf das wirklich Wesentliche.
4. Er beweihräuchert sich nicht mit dem Mythos der Dynaxität (Dynamik und Komplexität), sondern macht alles, was er tut, so einfach wie nur möglich.
5. Er zieht die Dinge, die er anpackt, von Anfang bis Ende durch – oder beendet sie mit derselben Konsequenz.

 Ist Ihr Buch anders als die überbordende Masse der «Ratgeber-Literatur»?

Die Ratgeber-Literatur bordet nur für Normalbürger, Selbstoptimierer und Esoteriker über. Im Management herrscht dagegen seit Jahren eine geradezu apokalyptische Dürre, was neue, durchdachte, systematische, empirisch fundierte und vor allem pragmatische Ansätze angeht. Von dem, was tatsächlich dezidiert für Manager geschrieben wurde, ist kaum etwas als «Ratgeber» zu bezeichnen, weil jene, die die Ratschläge erteilen, über keine ausreichende echte Erfahrung im Management verfügen. Das merken die Leserinnen und Leser auch. Man wirft mir gerne vor, dass ich «bloss» Manager und Vorstand und kein «echter» Berater mit Köfferchen und Krawatte bin. Ich kann Ihnen sagen: Echte Manager haben diese Typen sowas von satt! Weil sie geistig und empirisch viel zu weit vom brutalen Alltag des echten Managements entfernt sind.

Wie machen Sie einem Manager in 30 Sekunden Ihr Buch schmackhaft?

Schlagen Sie jede x-beliebige Seite im Buch auf, lesen Sie für 20 Sekunden und wenn Ihnen das keinen unmittelbaren Nutzen für Ihre tägliche, aktuelle Managementpraxis bringt – vergessen Sie das Buch. Haben Sie bemerkt? Das waren nur zehn Sekunden. Mehr braucht ein gutes Buch nicht.