Wider leere Labels: Ein neuer Ansatz zur Talentförderung

In einer Zeit, in der viele Unternehmen händeringend nach Talenten suchen und gleichzeitig konventionelle Talentmanagement-Ansätze an ihre Grenzen stossen, sind neue Lösungen gefragt. Die Post Informatik mit mehr als 1400 Mitarbeitenden und rund 140 Führungspersonen spürt den Druck im Arbeitsmarkt besonders. Mit einem unkonventionellen Ansatz gingen wir vor wenigen Jahren die Herausforderung an, ein spezifisch für I/T-Leadership-Talente massgeschneidertes Talentförderprogramm zu kreieren. Zu Beginn standen wir vor dem typischen Huhn-oder-Ei-Problem: Wie co-entwickelt man eine neue Lösung mit Talenten, wenn man die Talente noch nicht identifiziert hat?

Die Ausgangslage

Wer kennt es nicht. Es fallen viele Aufwände an, Talente zu identifizieren, zu validieren, zu entwickeln und Mitarbeitenden eine Karriere im Unternehmen zu ermöglichen. Nicht alle Bemühungen sind von Erfolg gekrönt. Warum? 

Aussagen, welche von unseren Mitarbeitenden zu hören waren: «Ja, ich war mal ein Talent. Aber geschehen ist dann eigentlich gar nichts», «Schlüsselpositionen werden ja doch extern vergeben» oder «Im Talent-Management-Programm zu sein bedeutet vor allem mehr Arbeit».

Aber nicht nur unsere Mitarbeitenden hatten Vorbehalte, auch aus der Geschäftsleitung waren kritische Stimmen zu hören: «Wir haben ewige Diskussionen zum Begriff Talent geführt», «Viel Konzept, keine Umsetzung» und «Wir investieren viel in die Entwicklung eines Mitarbeitenden, und die Person verlässt uns dann doch». 

Im Bewusstsein dieser Herausforderungen entwickelten wir ein Vorgehen, das uns zu neuen Lösungen für altbekannte Herausforderungen führen sollte. 

Der Ansatz für das Neudesign: Co-Creation

Wer weiss besser, welche Fördermassnahmen und Erlebnisse für Job-Zufriedenheit und Perspektiven sorgen als die Zielgruppe selbst? Wir banden deshalb die Zielgruppe von A bis Z in die Entwicklung des neuen Ansatzes ein. Dazu galt es, Talente zu identifizieren, ohne dass wir schon einen Identifikationsprozess oder auch Identifikationskriterien definiert hatten. Wir entschieden uns für die Lösung der «intuitiven Talente». 

Zu diesem Zweck baten wir die Geschäftsleitungsmitglieder, rund 15 Mitarbeitende zu nennen, die, ohne eine genaue Talent-Definition zu kennen, aus ihrer Warte dem Suchprofil entsprachen. Der Talent-Fokus lag dabei auf dem Thema Führung. Mit diesen Talenten starteten wir gemeinsam in einen co-kreativen und an Design Thinking angelehnten Prozess, wie die Talentförderung bei der Informatik aussehen sollte. 

Im Anschluss an den Design-Thinking-Prozess starteten wir in eine iterative Prototyp-Phase, in der die Talente Massnahmen testeten, die sie zuvor gemeinsam in Workshops, auf Basis von Diskussionen mit ihren Peers sowie aus Erfahrungen mit früheren Talent-Development-Programmen entwickelt hatten. 

Die Erfolgsprinzipien

Im Co-Creation-Prozess eruierten wir verschiedene Designkriterien, die aus Sicht Talente aber auch aus Sicht Geschäftsleitung zentral erschienen. Hier wichtige Auszüge:

• Kein Elite-Club: Die Art der Talentförderung soll zur Post-Kultur passen.
• Chancen für alle: Durch Selbstnomination sollen alle die Chance erhalten, sich zu zeigen.
• Transparenz: Das Talentförderprogramm soll kein Geheimclub sein. Talentförderung ist transparent.
• Wertschätzung und Aufmerksamkeit: Am Ende kommt es darauf an, dass sich die Führungstalente gesehen und gehört fühlen und dass zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Erlebnisse geschaffen werden.

Wie sieht nun eine Lösung aus, die diese Erfolgsprinzipien berücksichtigt?

Die Lösung

Da individuelle Bedürfnisse sehr unterschiedlich sind, haben wir uns für einen Ansatz entschieden, in dem ein individuell zugeschnittener Entwicklungsplan erarbeitet wird. Im Rahmen einer Standortbestimmung mit Laufbahnberatungs-Profis wird der Entwicklungsplan erstellt. Das Führungstalent ist dabei im Driver-Seat und erhält Unterstützung der eigenen Führungsperson und dem spezifisch für das Führungstalent zusammengesetzten Talent-Ausschuss. 

Der Talent-Ausschuss ist ein zentraler Bestandteil der co-kreierten Talent-Lösung. Dieser ist bereits bei der Identifikation dabei und hat zum Ziel, das Führungstalent nachhaltig zu begleiten und Türen zu öffnen. Dies ist insbesondere wichtig, sobald die Talente gezielt eingesetzt werden, sowie im Ermöglichen von internen Chancen. Der Ausschuss wird spezifisch pro Talent zusammengesetzt und besteht mindestens aus 1 bis 2 Geschäftsleitungsmitgliedern. 

Je nach Situation und Bedürfnissen des Talents stehen verschiedenste interne und externe Entwicklungsmassnahmen zur Verfügung, die individuell im Rahmen des Entwicklungsplans zusammengesetzt werden können:

• Entwicklungs-Challenge (eine Herausforderung, die nicht unbedingt in deinem angestammten Fachgebiet liegen muss)
• externes Coaching
• internes Mentoring
• temporäre Stellenwechsel
• eine grössere Weiterbildung (beispielsweise unter Kostenbeteiligung der Post)

Neben den individuellen Entwicklungsplänen sind auch kollektive Elemente wichtig. Alle neuen Talente werden jeweils auch in die Weiterentwicklung des Talent-Programms miteinbezogen, so dass die aktuellen Bedürfnisse laufend eingebaut werden können. Co-Creation by Design.

Die Wirkung

Im Zuge einer organisatorischen Weiterentwicklung konnten etliche im Co-Creation-Prozess eingesetzte Talente eine neue Aufgabe und mehr Verantwortung übernehmen und damit einen entscheidenden Karriereschritt machen. Hier halfen insbesondere die durch den Prozess erhöhte Visibilität und Vernetzung. 

Dies war ein ausgezeichnetes Timing für die diese Talente. Solche grösseren Reorganisationen stehen allerdings nicht regelmässig auf dem Plan. Deswegen war und ist uns wichtig, dass die Entwicklungspläne an und für sich einen Mehrwert für die Talente bringen, und nicht nur der nächste Karriereschritt den Erfolg des Programms ausmacht.

«Der Weg war für mich wirklich das Ziel. Ich konnte an etwas arbeiten, das für die Entwicklung der Organisation relevant ist und mich gleichzeitig einen grossen Schritt weitergebracht hat.»
_{Luise Bornand, Head of People and Performance IT}

Das Resümee

Seit Anfang 2023 ist der neue Ansatz zu Talent Development für Führungstalente in der Post Informatik umgesetzt. Seit das Programm allen Informatik-Mitarbeitenden zur Verfügung steht, konnten wichtige Erkenntnisse zum Vorgehen gewonnen werden. Mit dem Entwicklungs-Ansatz der Informatik der Schweizerischen Post wurden Talente von Betroffenen zu Beteiligten gemacht und interne Entwicklungsschritte ermöglicht. Trotz der verbuchten Erfolge ist die entwickelte Lösung jedoch kein Selbstläufer. 

Wir haben erkannt, dass das Prinzip der Selbstnomination zwar der philosophisch passende Ansatz ist, es aber dennoch sehr wichtig ist, dass Führungspersonen und Peers mögliche Talente aktiv ansprechen und anregen, sich zu nominieren. Es braucht das richtige Umfeld und das Bewusstsein dazu, dass die Talentansprache und -förderung eine gemeinsame und laufende Verantwortung ist. Vielversprechend erscheint, Selbst- mit Fremdnomination bewusst zu verbinden. 

Zudem hört die Talentförderung mit der Zusage auf eine neue, anspruchsvollere Stelle nicht auf. Die Begleitung eines erfolgreichen Starts muss mitberücksichtigt werden. Die Talentförderung ist und bleibt ein herausforderndes Thema. 

Wir sind unter dem Strich überzeugt, dass die Co-Creation ein wichtiger Erfolgsbaustein ist, und dieses Element möglichst beibehalten werden sollte – zum Beispiel auch für die Entwicklung weiterer Fördermassnahmen für andere Zielgruppen rund um das Thema Fachkarriere.