Wie Chefs die Schwarmintelligenz fördern

Unter Schwarmintelligenz versteht man die «Weisheit der Vielen», eine sich mehr oder weniger selbst organisierende kollektive Intelligenz, die jenseits von Administration und Bürokratie eine Vielfalt von innovativen Ideen hervorbringen kann. Natürlich: Um Durchbruch-Innovationen zu erzielen, ist zudem die Expertise von Spezialisten vonnöten. Und bisweilen braucht es die strategische Hand eines energischen Chefs.

Doch einsame Entscheidungen können auch leicht in den Abgrund führen. Tödlich für die Innovationskraft einer Organisation ist es indes, wenn alles wie erstarrt auf das Brüllen des Silberrückens harrt. Klar, auch in Netzwerken gibt es Autoritäten, denen man folgt. Doch den blinden Gehorsam, der in geschlossenen Organisationen immer noch ausgeprägt ist, den gibt es hier nicht.

Eine Gruppe ist klüger ist als ihr gescheitestes Mitglied

Bereits vor Jahren hat der Soziologe James Surowiecki in seinem Weltbestseller «The Wisdom of the Crowds» anhand vieler Beispiele gezeigt, dass eine Gruppe in aller Regel «klüger ist als ihr gescheitestes Mitglied». Allerdings nur dann, wenn ihre Zusammensetzung inhomogen ist. Denn homogene Gruppen, also solche mit gleichartigen Mitgliedern, neigen zur Konformität, zum Konsens, zum Griff nach Routinen – und nur selten zum Erkunden von Neuem.

Der Zugewinn einer inhomogenen Gruppe ergibt sich aus den unterschiedlichen Denkweisen ihrer Mitglieder und einer damit verbundenen Experimentierfreudigkeit. Am besten achtet man auf einen guten Mix aus langjährigen und neuen, aus jungen und alten sowie aus männlichen und weiblichen Mitarbeitenden.

Über die effiziente Zusammensetzung von Gruppen

Anita Woolley, Professorin an der Carnegie Mellon University in Pittsburgh hat herausgefunden, dass sich die kollektive Intelligenz einer Gruppe erhöht, wenn mindestens zwei Frauen mit an Bord sind. Auf Gruppen mit ausschliesslich weiblichen Mitgliedern traf dies allerdings nicht zu.

Gruppen mit sehr klugen, aber zugleich auch sehr dominanten Mitgliedern gehörten, so berichtet sie im Harvard Business Manager, nicht zu den besten. Das Wortführen wird nämlich dann den Wortführern überlassen, und die finden nicht zwangsläufig den besten Weg.

Kluge Entscheidungen kann eine Gruppe auch immer nur dann treffen, wenn sie in ihrer Meinungsbildung unabhängig ist, wenn jeder Teilnehmer Zugang zu allem entscheidungsrelevanten Wissen hat und wenn er seine Meinung frei äussern kann. Ferner muss sich die Gruppe auch treffen können – virtuell und real.

Digitalisierung begünstigt die Schwarmintelligenz

Skype, Wikis, Blogs, Apps, Activity-Streams, Collaboration Software und Dokumenten-Sharing: Diese und viele weitere Webtools haben die Zusammenarbeit von realen Orten entkoppelt und ein virtuelles Ausschwärmen möglich gemacht.

Allerdings wird zunehmend erkannt, dass Menschen am allerbesten zusammenwirken, wenn sie sich sehen können. Warum das so ist? Die wahre Gesinnung zeigt sich in Gestik und Mimik. Die meisten von uns haben ein gutes Intuitionsradar für richtig und falsch. Entsprechende Signale können aber nur dann entschlüsselt werden, wenn man sich physisch nahe ist.

Doch auch dafür stehen digitale Lösungen parat. Videokonferenzen gibt es schon. Membrane Wände, die wie Touchscreens funktionieren und per Fingerwisch den Weg ins Internet bahnen, sind im Kommen. Und schon bald werden wir unseren Schwarmmitgliedern als 3D-Telepräsenz oder als Hologramm in Lebensgrösse erscheinen können.

Die Rahmenbedingungen für Schwarmintelligenz

Führungskräfte können schon jetzt «eine Reihe von Voraussetzungen schaffen, damit sich Schwarmintelligenz zügig entfalten kann», schreibt Jochen May in seinem Buch zum gleichnamigen Thema. Er nennt diese drei:

• Informationsfluss: Kompetenzvernetzung erfordert, dass jedes Schwarmmitglied jederzeit über alle notwendigen Informationen verfügt. Zugleich muss sichergestellt sein, dass man seine Zeit nicht mit unnützem Informationsmüll vergeudet.
• Innovationsdruck: Hierzu müssen Instrumente verfügbar sein, mit deren Hilfe die nutzwertigen Ideen einzelner Schwarmmitglieder aufgegriffen, gesichert und bei Bedarf zügig umgesetzt werden.
• Verhaltensabstimmung: Die schwarmimmanente Meinungsvielfalt ist so zu kanalisieren, dass man sich autoritätsfrei auf ein einheitliches Vorgehen einigen kann. Denn in aller Regel stört Hierarchie den Schwarm, anstatt ihm zu dienen.

Damit wird auch deutlich: All dies ist zunächst eine Frage der Unternehmenskultur.

Schwarmintelligenz begründet sich in der Unternehmenskultur

Die Basis für Schwarmintelligenz-Fähigkeit muss in vielen Fällen überhaupt erst gelegt werden. Institutionalisierte Informationskaskaden und sorgsam gepflegte Entscheidungsmonopole, die vor allem dem Machterhalt dienen, sind dabei nur hinderlich.

Und natürlich müssen die Mitarbeitenden zu einem schwarmintelligenten Verhalten befähigt werden, denn die damit verbundene Ergebnisverantwortung kann Ängste schüren. Es braucht also Mut, etwas Zeit und Geduld. Auf Knopfdruck funktioniert sowas nicht.

Um gut voranzukommen sind umfangreiche Freiheitsgrade, kurze Entscheidungswege, ein Höchstmass an Flexibilität und eine kollaborative Vernetzung notwendig. Lineare Strukturen sind dazu wenig geeignet. Weil diese nämlich nur in eine Richtung zeigen, verbauen sie den Blick auf andere, womöglich bessere Wege zum Ziel.