Wie sich die Wertschätzung von HR-Services steigern lässt

HR wandelt sich in vielen Unternehmen zunehmend von einer administrativen Hilfsfunktion hin zu einem wertsteigernden, internen Serviceanbieter. Zuverlässig, schnell und hochwertig sollen sie sein, die Services hinsichtlich Personalentwicklung, -beurteilung und -entlöhnung. Zur Steigerung des Mehrwerts dieser Services investieren Unternehmen in HR-Expertise, HR-Prozesse, HR-Tools, HR-Datenbanken und in den HR-Auftritt.

Schade, wenn diese Investitionen ihre Wirkung verfehlen und die Resonanz der Mitarbeitenden als interne Kunden des HR-Managements ausbleibt. Wie Mitarbeitende den Wert der HR-Services beurteilen, hängt nämlich massgeblich von deren Befähigung ab, die Services wirkungsvoll zu nutzen. Ein einseitiger Ausbau von HR-Leistungen ohne Involvierung der Mitarbeitenden macht daher wenig Sinn, wie das niederländische Forschungsteam Jeroen G. Meijerink, Tanya Bondarouk und David P. Lepak aufzeigt.

Das Team befragte in 19 niederländischen Unternehmen 2000 Mitarbeitende mit und ohne Führungsfunktion zu den Angeboten ihrer internen HR-Service-Center. Es zeigte sich, dass die HR-Kompetenzen der Befragten einen weitaus günstigeren Einfluss auf den wahrgenommenen Servicewert ausüben, als die Anzahl der Leistungen und das Niveau der HR-Expertise, welche die HR-Service-Center den Befragten bieten.

Zur Ermittlung des Servicewertes stellten die Forschenden die den HR-Services zuordnungsbaren Aufwände, zum Beispiel in Form von Zeit, der wahrgenommenen Servicequalität gegenüber. Die HR-Kompetenzen der Befragten schlüsselte das Forschungsteam derweil in funktionale und interaktionale Kompetenzen auf. Erstere bezeichnen die Fähigkeiten, zielführend an HR-Aktivitäten zu partizipieren, etwa bei der Erstellung einer Selbstbeurteilung. Letztere beziehen sich auf das Wissen, wie, wann und wo HR-Services abgerufen werden können.

Eine effektive Steigerung des wahrgenommenen Wertes von HR-Services, so das Fazit der Studie, verlangt die gezielte Berücksichtigung von HR-Nutzerkompetenzen und damit den bewussteren Einbezug der Mitarbeitenden als Koproduzenten von HR-Services. Für den Kompetenzaufbau sei dabei nicht nur auf Learning by Doing zu setzen. Gezielte Trainings bei der Nutzung von HR-Prozessen und -Tools können funktionsbezogene HR-Kompetenzen ebenfalls fördern. Durch abgestimmte Information und Koordination von HR-Fachexperten und HR-Kontaktpunkten, wie HR-Business Partner, können interaktionale HR-Kompetenzen unterstützt werden. Letztlich wirkt sich auch die Gewinnung der Linienmanager als Mentoren und Vorbilder positiv auf die mitarbeiterseitige Koproduktion von HR-Services aus.

Quelle:

• Meijerink, J. G., Bondarouk, T., & Lepak, D. P. (2016), Employees as Active Consumers of HRM: Linking Employees’ HRM Competences with Their Perceptions of HRM Service Value. Human Resource Management, 55(2), 219–240.