HR Today Nr. 10/2020: Praxis – High Performance Teams

«Zielvereinbarung 2.0»

Das von Peter Drucker propagierte Management-Tool Management by Objectives (MbO) wird der Arbeitswelt immer weniger gerecht. Das Nachfolgemodell Objectives and Key Results (OKR) soll nun die Schwächen des MbO beseitigen. Ein Gespräch mit OKR-Pionier Urs Baumgartner.

Wikipedia definiert Objectives and Key Results (OKR) als ein Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung und als Rahmenwerk zur Zielsetzung und Messung von Ergebniskennzahlen. Also eine Neuauflage einer altbekannten Management-Methode?

Urs Baumgartner: Die zitierte Definition aus Wikipedia tönt tatsächlich nach einer Neuauflage von Management by Objectives (MbO). Das erstaunt mich nicht, denn die Methode ist in den 70er-Jahren des letzten Jahrhunderts als Verbesserung des MbO entstanden. Der spätere CEO von Intel, Andy Grove, war mit verschiedenen Teilen davon nicht mehr zufrieden und hat mit OKR eine neue Form der Zielsetzung erschaffen. Sehr vieles entstand so durch die Kombination und Modifikation von Bestehendem. Durch die rasche Verbreitung von OKR ausserhalb des Silicon ­Valley wird die Vorgehensweise jedoch nicht immer korrekt verstanden und angewendet. Das Resultat ist somit nicht selten eine minimale ­Anpassung des MbO-Prozesses in Form einer Umbenennung. Das führt in den Betrieben zu Frustrationen und zu keiner merklichen Verbesserung des Zielsetzungsverfahrens.

Der Begriff Objectives and Key Results erweckt den Eindruck, dass sich alles messen lässt ...

Während mit dem «Objective» der qualitative Teil eines Ziels gemeint ist, der keine Messwerte enthält, sollen «Key Results» klare Kennzahlen enthalten, um zu messen, ob und wie wir uns dem Ziel nähern. Beispielsweise die Beliebtheit eines Artikels kann mit Google Analytics oder das Teambefinden auf einer Skala von 1 bis 10 gemessen werden. Dabei sollte sich die Messung auf ein Resultat und nicht auf die nötigen Aktionen beziehen. Ein Beispiel? Ich beantworte hier Ihre Fragen. Das ist eine Aktion und kein Ziel im Sinne von OKR. Ein Resultat wäre eine positive Rückmeldung eines Lesers oder die Anzahl positiver Leserkommentare. Beides lässt sich relativ einfach bestimmen.

Hat Wikipedia OKR also falsch verstanden?

Bei OKR gibt es keine zentrale Stelle, die entscheidet was richtig oder falsch ist. OKR kann in diesem Sinne von allen Beteiligten gemeinsam weiterentwickelt werden. Das empfinde ich persönlich als sehr angenehm. Es eröffnet viele Möglichkeiten, die Methode zu entwickeln, der Zeit anzupassen und mit weiteren Methoden der Organisationsentwicklung zu verbinden. Die Schattenseite eines fehlenden Standards ist eine klare Hilfestellung bei der Einführung und Verwendung in Organisationen. Deshalb haben wir auch den OKR Circle initiiert, um Personen den Einstieg in diese Methode mit Literatur, Tipps und Tools zu erleichtern.

Wie verstehen Sie OKR?

OKR ist eine Kombination aus einem anspruchsvollen Ziel, dem Objective, und den entsprechenden Messgrössen, den Key Results. Letztere zeigen dem Team, ob es sich seinem Ziel nähert. Es geht vor allem ums Lernen und darum, Fortschritte zu machen. Typischerweise werden OKR quartalsweise gesetzt und wöchentlich überprüft. Die Dauer von drei Monaten hat sich als kurz genug erwiesen, um nicht etwas zu planen, das nach kurzer Zeit überholt ist, aber lange genug, um intensiv und fokussiert an einem Thema zu arbeiten. Das ist ein grosser Unterschied zum Management by Objectives, bei dem Ziele normalerweise jährlich gesetzt und während des Jahres kaum aktualisiert werden.

Mit OKR werden Unternehmensziele auf Team­ebene heruntergebrochen. Inwiefern haben Mitarbeitende dabei ein Mitspracherecht?

Mit OKR delegieren oder diktieren Führungskräfte ihren Mitarbeitenden keine Ziele. Im Gegenteil: So definiert der Verwaltungsrat den Handlungsspielraum der Geschäftsleitung, während das Geschäftsleitungsteam die Ziele auf Firmen­ebene erstellt. Teams wiederum nutzen Firmenziele als Grundlage für ihre eigenen OKR. Dabei spielt das Führungsverständnis eine entscheidende Rolle. «Servant Leadership», also ein dienendes Führen statt ein beherrschendes, wird dabei oft genannt. Damit unterstützen Führungskräfte ihre Teams dabei, die Ziele zu setzen und zu erreichen. Diese Form der Führung ist sehr anspruchsvoll und erfordert eine entsprechende Ausbildung und Begleitung der Führungspersonen.

Was ist für Sie ein «High Performance Team»?

Ich arbeite mit dem Bild des High Performance Trees von Lyssa Adkins, das die Werte Mut, ­Fokus, Offenheit, Engagement und Respekt enthält. Das sind Voraussetzungen, damit sich ein Team ständig entwickelt und lernt. Gibt man diesem den Raum, kann es sich selbst organisieren, alle Probleme lösen und bearbeiten.

Wodurch unterscheidet es sich von einem mittelmässigen?

Ein mittelmässiges Team lebt die genannten Werte nur teilweise und kann weniger Verantwortung für sich selbst übernehmen. Ob das an den Menschen im Team liegt oder an der Umgebung, sei dahingestellt.

Wie kann OKR Teams zu High-Performern ­machen?

Objectives and Key Results helfen einem Team, von der Komfort- in die Wachstumszone zu gelangen und dabei, an sich zu arbeiten. Bei der Zieldefinition ist weniger häufig jedoch mehr. Um sich zu fokussieren, raten wir Teams deshalb, sich zunächst nur ein oder zwei OKRs zu setzen. Um auf die Werte des Performance Trees zurückzukommen: Mut braucht es, weil sich die Resultate bei OKR nicht einfach so ergeben. Es benötigt meist mehrere Anläufe und Experimente eines Teams, bis sich ein Resultat zeigt. Offenheit ist nötig, weil durch die Experimente vielleicht eine ganz andere Richtung eingeschlagen wird. Zuletzt wird Engagement der Mitarbeitenden auch dadurch gefördert, dass OKR nicht top-down vorgegebene Ziele sind, sondern die Teams diese selbst bestimmen. Das fördert ihre intrinsische Motivation und ihr Engagement. Weil ein Team ständig lernt, kann es auch zu Reibungen und Meinungsverschiedenheiten kommen. Respektieren sich die Teammitglieder jedoch, kann diese Spannung zu Verbesserungen führen.

Wie verhindert OKR ungesunde Rivalität unter Teammitgliedern und fördert die Zusammenarbeit?

Indem individuelle und geheime Ziele vermieden werden, rückt das Team als Einheit in den Vordergrund. Wenn immer möglich, sollte das ganze Team oder ein Teil davon an den Resultaten arbeiten und nie eine einzelne Person. Nur durch diese Zusammenarbeit werden die Mitarbeitenden zu einer starken Einheit.

Viele Firmen schaffen individuelle Zielvereinbarungsgespräche ab. Inwiefern widerspricht OKR diesem Trend?

Individuelle Zielvereinbarungsgespräche teile ich in «individuelle Gespräche» und «individuelle Zielvereinbarung» auf. Ziele individuell für die Dauer eines Jahres zu bestimmen, ist heute meist nicht mehr sinnvoll. Stattdessen sollten Führungskräfte auf die Selbstorganisation ihrer Teams setzen. OKR sollten zudem nicht mit finanziellen Anreizen verbunden werden. Das hemmt die Experimentierfreudigkeit der Teams und verhindert unter Umständen innovative Lösungen. Beispielsweise, wenn individuelle Boni entfallen, die an persönliche Zielvereinbarungen geknüpft sind. Um dies zu kompensieren, existieren jedoch verschiedene kreative Ansätze.

Die individuellen Gespräche abzuschaffen, erachte ich in diesem Zusammenhang als fatal. Einmal Jahr miteinander zu reden, ist sicher zu selten. Im OKR Standardwerk «Measure What Matters» empfiehlt Autor John Doerr beispielsweise den Ansatz der CFR, Conversation, Feedback und Recognition. Die Faustregel? Alle zwei Wochen ein einstündiges individuelles Gespräch mit jedem Teammitglied einplanen. Das hat sich als guter Wert erwiesen. Das kann eine Führungsperson bei grösseren Gruppen zeitlich zwar stark beanspruchen, soll «Servant Leadership» aber gelebt werden, gehört dies zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft.

Auf Ihrer Website OKRCircle.org ist von «angestrebten Zielen vor festgelegten Zielen» die Rede. Was bedeutet das?

Bei OKR unterscheiden wir Ziele, die erreichbar sein sollten – festgelegte Ziele, also Commited Goals oder Roof Shots –, und Ziele, die sehr ambitioniert und vielleicht unerreichbar sind, also angestrebte Ziele – Ambitious Goals, Moon Shots oder Stretch Goals. Am Anfang konzentrieren sich Firmen typischerweise auf festgelegte Ziele, die zu 100 Prozent erreicht werden sollen. Das schafft Vertrauen in den OKR-Prozessablauf. Hat das Team etwas mehr Erfahrung, können angestrebte Ziele dazu kommen. Das bedeutet, dass allenfalls nur 70 Prozent des Ziels erreicht wurden, das Team aber viel gelernt hat und weitergekommen ist. Handelt es sich um einen «Moon Shot», wird ein solches Ergebnis bei OKR als Erfolg gefeiert. Google legt beispielsweise grossen Wert auf solche «Stretch Goals», um das Unmögliche möglich zu machen.

Man kann sich OKR-zertifizieren lassen. Was bringt das?

Andy Grove als geistiger Vater von OKR hat es zu Lebzeiten unterlassen, einen offiziellen OKR-Standard zu kreieren. Auch John Doerr ist diesem Pfad gefolgt. In diesem Sinn ist die Verwendung von OKR und die individuelle Anpassung an das Unternehmen zentral. Nicht ein Dokument, sondern eine Umgebung mit selbstorganisierten Teams, klarem Fokus und einer lernenden Organisation garantieren den Unternehmenserfolg. Wir versuchen unsererseits, Firmen mit OKR-Weiterbildungen und einer individuellen Begleitung zu unterstützen. Eine OKR-Zertifizierung kann ein gemeinsames Verständnis und Ausgangspunkt bei der Arbeit mit OKRs darstellen und so den Organisationen helfen, von diesem Startpunkt ihre OKR-Reise erfolgreich zu starten.

OKRCircle.org

OKR steht für «Objectives and Key Results» und eine Methode, die Unternehmen hilft, in einer komplexen und dynamischen ­Umgebung anpassungsfähiger zu werden. Das Buch von John Doerr «Measure What Matters» gilt als Standardwerk, das viele Anwendungsbeispiele liefert und zur ­Verbreitung von OKR beigetragen hat. Der OKR Circle ist eine Organisation, die diese Methode fördert. Urs Baumgartner ist Elektroingenieur ETH, systemischer Coach und Organisationsentwickler BSO sowie Mitgründer von OKRCircle.org.

 

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Chefredaktorin, HR Today. cp@hrtoday.ch

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