C’est quand tout va bien qu’il faut agir contre la démotivation

Selon une étude de Gallup effectuée en Allemagne entre 2001 et 2003, le nombre de collaborateurs désorientés, dépités et pire désabusés est en constante augmentation dans les entreprises. En effet, 88% des collaborateurs sont tellement déçus de leur entreprise qu’ils déclarent que le cœur n’y est plus. Dans le même temps, la proportion d’entre eux s’identifiant fortement à leur société a continuellement diminué de 16% à 12% durant cette période.

Les conséquences de cette démotivation générale sont bien sûr multiples. L’absentéisme, la maladie, les accidents et la rotation du personnel en sont des impacts directs. Le présentéisme (les collaborateurs sont là, font leur travail correctement mais sans plus), la baisse de qualité des produits et les pertes d’opportunités (manque d’innovation, passivité) occupent eux aussi une place de choix dans les coûts indirects engendrés par ce genre de situation.

Une fatalité? Malheureusement on constate trop souvent que, soit les dirigeants d’entreprises ne se sentent pas armés pour affronter ces problèmes, soit prennent la situation comme une fatalité, ou encore estiment que c’est la norme et ne voient pas de potentiel d’amélioration. En effet, si tout est «normal» (sic!), la remise en question est difficile et dans ce contexte, pourquoi vouloir changer!
Et c’est finalement face à la catastrophe, noyés dans une situation délicate, qu’ils prennent la décision d’agir.

Seulement, à ce stade, la situation financière est difficile et des mesures draconiennes doivent alors être prises (coupe de budget, licenciements, gel des augmentations ou suppression des bonus, etc.). Autant de mesures qui accentuent encore les problèmes existants.

Sommes-nous donc dans une impasse, faut-il immanquablement passer par ces étapes traumatisantes pour tous pour réagir?

Non, notre expérience du terrain a montré qu’il est tout à fait possible et vivement souhaitable pour le management d’agir par beau temps. C’est-à-dire quand l’entreprise va bien, que le climat social est bon et qu’elle dispose des moyens financiers nécessaires. Car c’est plus rentable, plus efficace et moins douloureux pour toutes les parties en présence.

Comment agir? Comme chacun le sait, la motivation est la résultante d’un certain nombre de conditions cadres/facteurs motivants présents ou non au sein de l’entreprise (voir encadré). On ne peut pas imposer à une personne d’être motivée, on peut uniquement mettre en place l’environnement nécessaire au développement de sa motivation. Nous vous proposons d’aborder ici les deux axes principaux d’intervention qui, selon notre expérience, ont le plus d’impact (Lois de Pareto).

Environnement culturel La direction doit promouvoir une culture d’entreprise qui prenne en compte les besoins essentiels des collaborateurs tout en supportant la stratégie de l’entreprise. De plus, il est nécessaire d’avoir une vision claire et fédératrice comprise par tous. Une vision partagée par les employés est indispensable pour que le sentiment d’appartenance puisse se développer.

Enfin, par cohérence, les valeurs d’entreprises et les comportements nécessaires pour réaliser la stratégie sont à intégrer dans la politique RH (fixation d’objectifs, évaluation, rémunération,  promotions, recrutements, etc.).

Management: facteurs de succès Selon Adams Scott «le premier travail d’un dirigeant n’est pas d’apporter la motivation mais de supprimer les obstacles». Malheureusement, on constate trop souvent des attitudes démotivantes pour les collaborateurs de la part des managers. Ceux-ci font, certes, preuve d’intentions positives mais paraissent froids, distants et uniquement intéressés par les chiffres et les résultats. Prendre conscience de son comportement et avoir envie d’en changer sont les premiers pas indispensables pour développer son savoir-être. La clé du succès est d’avoir et de montrer un intérêt sincère pour les autres.

En effet, les managers sont les créateurs de la relation de confiance avec les collaborateurs, les relais de la stratégie de l’entreprise et les promoteurs des valeurs fédératrices. Ce rôle est primordial et souvent méconnu d’eux-mêmes.

Le rôle d’un manager est semblable à celui d’un coach sportif ou d’un chef d’orchestre. Il est là pour donner un sens, fédérer, former, développer, aider, soutenir, encourager, favoriser les ini- tiatives, dire les choses désagréables (lorsque cela est nécessaire), reconnaître les efforts et fêter les succès. Tout cela en construisant un environnement qui suscite plaisir et motivation. Finalement, il nous semble essentiel de donner la parole aux employés. Ils possèdent le savoir et la connaissance au sein de l’organisation et sont une source inépuisable d’idées. Si la vision de l’entreprise est partagée, une pensée complémentaire ou divergente apporte un regard constructif et porteur d’émergence.

Tout ceci étant d’autant plus possible dans un environnement de «confiance» où, par exemple, un contrat de collaboration (respect de soi et des autres, verbalisation du ressenti, s’investir ouvertement, état d’esprit positif, leadership partagé, etc.) est accepté par toutes les parties prenantes.

La voie du succès passe par une volonté réelle de changer de la part de l’encadrement et un soutien sincère de la direction.