Changement: de quelle école êtes-vous?

Selon mon expérience, après avoir travaillé au sein de différentes organisations qui vont de la start-up à l’entité publique de plus de 10'000 personnes, il existe deux formes de changement.

De loin les plus nombreux, les changements de façade ne répondent pas clairement à un problème et consistent à mettre en œuvre des solutions rapides et visibles. Plus complexes, les changements de fonds sont urgents et provoqués par une réelle crise, qui nécessite des prises de risques, une capacité à réagir et du pragmatisme pour mettre en œuvre le changement décidé. C’est évidemment ceux qui ont le plus de sens et donc de chance d’avoir de l’impact au sein des équipes.

Changement de façade

Qu’est-ce qui définit un changement de façade? Simplement une situation où les protagonistes ne veulent pas vraiment changer. Les entreprises à tendance «bureaucratique», caractérisées par une forte hiérarchie et par un pouvoir centralisé, génèrent souvent une multitude de procédures et de règles. L’interprétation de ces directives permet des jeux de pouvoirs qui paralysent toute initiative. L’entité fonctionne alors divisée en «silos», indépendants les uns des autres. C’est la parade qu’ont trouvée les équipes pour éviter de dépendre du travail des autres.

Dans un tel contexte, il est extrêmement difficile de faire émerger des priorités puisqu’une des difficultés est de faire remonter des informations non biaisées. Nous sommes le plus souvent face à une organisation publique ou une entreprise en situation de monopole, qui ne craint pas ou peu la perte de clients.

Changement de fond

Comment favoriser un changement de fond et activer les bons réflexes dans une situation de crise? Les trois conditions suivantes doivent être réunies: centrage sur l’essentiel, respect mutuel, décentralisation des décisions. Plus la structure est «lean», à savoir délestée de ce qui est inutile, centrée sur les besoins du clients et plus elle sera capable de se montrer mobile. Chaque personne est clé pour le fonctionnement, il n’est donc pas question de désigner des coupables. Ce sont les erreurs que l’on traque, pas ceux qui les commettent. Dans ce même esprit, les équipes sur le terrain seront encouragées à s’occuper directement des problèmes, à les résoudre et à innover par petits pas continus.

Concrètement, cela signifie plus d’esprit d’initiative au sein d’une organisation. Comment y parvient-on? En rééquilibrant le poids de sa direction centrale par rapport aux équipes opérationnelles, en évitant les plans d’action trop ambitieux qui finissent par s’enliser, en testant des prototypes qui seront régulièrement ajustés.

La leçon que je tire, c’est qu’en matière de changement, il n’existe pas de «one best way» taylorien qui garantirait un succès maximal. La question centrale que devrait se poser tout agent du changement et donc une DRH, est la suivante: quelles sont les activités créatrices de valeur et celles qui génèrent du gaspillage? Le changement ne se décrète pas ensuite unilatéralement depuis sa tour d’ivoire avec des recettes pour vaincre les résistances. Le vrai défi consiste à se poser les bonnes questions, en écoutant ses équipes et ses clients.