Cinq clés pour stimuler la collaboration entre générations

Une des problématiques posées aux entreprises aujourd’hui est de savoir comment arriver à faire travailler les différentes générations qui sont sur le marché, les baby-boomers, les générations X, Y et Z ou bien mieux encore comment arriver à un réel échange intergénérationnel, une réelle cohésion où chacun y trouvera non seulement son intérêt mais une motivation, une envie de partage et une envie d’apprendre.

Pour réussir ce challenge, il faut définitivement que l’entreprise investisse non pas au niveau financier mais au niveau humain. Cet investissement est certainement un des investissements les plus compliqués de nos jours, car il s’agit bel et bien d’une remise en question individuelle de l’encadrement de l’entreprise, une remise en question des processus mis en place et un réel souhait de comprendre le fonctionnement de chacune des générations actives.

Il est avéré que le management en général n’est pas préparé à gérer une autre génération que la sienne si ce n’est en faisant du «copier-coller» des processus auxquels le manager a été confronté lui-même dans sa carrière. On peut clairement tirer un parallèle entre la gestion du capital humain de l’entreprise et l’éducation des enfants où les schémas familiaux sont reproduits alors que les situations, les mariages multiculturels, l’évolution des moeurs, de la vie professionnelle des couples devraient avoir un impact majeur dans l’éducation des enfants.

Pourquoi ce manque de courage, de prise de risque? Voici quelques éléments clés qui devraient au moins faire réfléchir tout un chacun, mais avant tout les responsables des ressources humaines et les aider à se remettre en question pour évoluer, se développer et faire progresser leurs entreprises.

 

Clé numéro 1: La remise en question commence directement par une remise en question individuelle de chaque cadre. Pour cela, il faut une réelle volonté de la direction et son plein investissement dans le processus. La première idée à bannir immédiatement est de penser que la nouvelle génération devra faire ses preuves de la même manière que les anciennes. Nous savons aujourd’hui que les nouvelles générations ont une capacité de travail totalement différente des anciennes et que les facteurs de motivation sont totalement différents. Pour la génération Y par exemple, la motivation vient de l’intérêt immédiat du travail, de la confiance de la hiérarchie envers elle afin de mener un projet de A à Z. La manière de travailler est totalement différente et penser pouvoir les astreindre à des contingences de temps, de lieu est un leurre total. Il faut donner un cadre, des objectifs précis à atteindre et faire un suivi régulier. Ce suivi ne devra en aucun cas être considéré comme un contrôle, mais comme un échange «gagnant-gagnant» entre les deux parties.

 

Clé numéro 2: Les entreprises doivent impérativement se remettre en question afin de dessiner des processus qui leur permettront d’atteindre les objectifs fixés, de satisfaire tout aussi bien la clientèle, que les propriétaires, les investisseurs et l’ensemble des collaborateurs. Pour ce faire, il faut que le management analyse les forces de l’ensemble de ses collaborateurs, génération par génération, développer des plans de successions par rapport aux collaborateurs qui partiront à la retraite dans les 5 prochaines années afin que les compétences de ces personnes restent au sein de l’entreprise et ne s’éteignent pas avec leur départ.

 

Clé numéro 3: Innovation, créativité et prise de risque. Aujourd’hui, de nombreux collaborateurs cadres seraient extrêmement heureux de ne pas travailler à 100 pour cent. Je pense entre autres – mais sans sexisme aucun – à des jeunes mères de famille qui souhaiteraient mener de front une vie professionnelle épanouie et une vie de maman, mais aussi à un partage de poste entre deux personnes de générations différentes. Une des solutions pourrait être d’engager deux personnes qui travailleraient chacune à 50 pour cent pour une fonction à 100 pour cent. Une entreprise confrontée à ce challenge a décidé d’engager deux Directrices des Ressources Humaines, une travaillant tous les matins et l’autre tous les après-midi. Après une période de rodage, une définition précise des responsabilités de chacune des deux RH, le système a parfaitement fonctionné. Le retour d’investissement pour l’entreprise a été de garder deux collaboratrices de deux générations différentes, motivées, heureuses de travailler ensemble et il y a eu une réelle transmission des compétences. On voit par cette mesure que les ressources humaines de nos jours doivent faire appel à des processus «sur mesure » afin d’obtenir les meilleures compétences aux différents postes et la motivation des collaborateurs…

 

Clé numéro 4: De nos jours, la définition de la culture d’entreprise est un des vecteurs principaux dans l’engagement des collaborateurs envers leur entreprise et la motivation. Si la vision de l’entreprise est souvent définie par le top management, la mission et les valeurs devraient être élaborées par l’ensemble des collaborateurs afin que tous soient partie prenante. En suivant cette stratégie, tous ces outils de management seront automatiquement acceptés et vécus au quotidien. Si toutes les générations participent à l’élaboration de la mission et des valeurs, le résultat représentera toutes les tendances d’une manière naturelle et cela évitera beaucoup de «non-dits» et de mauvaise compréhension.

 

Clé numéro 5: Communication, communication, communication. Le nerf de la guerre pour un bon management. Déjà très difficile à mettre en place au sein d’une génération, que dire lorsque le vocabulaire intergénérationnel est totalement différent et que personne ne veut faire l’effort de comprendre l’autre. Les entreprises vivent cela au quotidien lors des innombrables réunions de travail qui, pour les uns justifient une position, un statut alors que pour les autres, elles sont considérées comme une réelle perte de temps et d’énergie. Il est intéressant de se pencher dans un premier temps sur le placement des collaborateurs lors des réunions. A plus de 90 pour cent, chaque participant se placera toujours à la même place en fonction de son propre besoin de sécurité. Une autre observation intéressante est de voir qui gère la réunion. Encore une fois dans la grande majorité des cas, cela sera le «chef». Ce processus est un processus que je challenge systématiquement. Ce n’est pas parce que l’on est «responsable» qu’automatiquement on doit gérer les réunions. Pensons au retour d’investissement si la réunion était gérée régulièrement par un participant différent. La liste des avantages est énorme et je ne citerai que quelques exemples: apprentissage de parler en public et de gérer une réunion, augmentation de l’intérêt porté à la réunion de la grande majorité des participants, diminution de l’agressivité, augmentation de la participation… sans parler des avantages pour le «responsable» qui entre autres a le temps d’observer le comportement de ses collaborateurs. Cela demande néanmoins un investissement de temps du cadre à préparer la réunion avec le responsable du jour.

 

Par ces quelques mots, le responsable des ressources humaines d’une entreprise doit comprendre qu’il doit impérativement devenir le moteur du changement afin que le problème des différentes générations devienne un réel atout pour l’entreprise.