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Innovation collective
Coacher en logique créative
Cette fois, vous ne pouvez plus reculer. Un de vos collaborateurs vous demande de l’aider à résoudre une difficulté professionnelle importante pour lui. Que faire?
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La résolution créative de problèmes se base historiquement sur l’ouvrage «Applied imagination» d’Alex Osborn. Photo: 123RF
Vous pourriez lui proposer vos propres recommandations. Mais impossible, le sujet est tellement pointu que vous n’avez aucune idée concrète à lui proposer. Lui suggérer une réunion de travail entre collègues? Il vous répond que cela a bien sûr déjà eu lieu, et que chaque participant a solidement campé sur ses positions. Il vous resterait l’accompagnement par un coach extérieur. Coûteux, trop long à mettre en place, vous entrevoyez déjà les obstacles.
Et pourquoi pas la résolution créative de problèmes? Cette méthode d’origine américaine se base historiquement sur l’ouvrage «Applied imagination» d’Alex Osborn ainsi que sur des travaux complémentaires avec Sid Parnes, tous les deux publicitaires. Conçue au départ pour obtenir des solutions inattendues et novatrices, elle facilite grandement l’accompagnement d’individus et de groupes.
Explorons chaque terme de cette approche. Par résolution, elle implique le fait de construire une réponse qui remplisse avec succès les objectifs initiaux. La composante créative assure d’obtenir de la nouveauté, en s’appuyant sur deux modes cognitifs distincts et successifs: la pensée divergente, axée sur la recherche du plus grand nombre d’options, puis la pensée convergente, destinée à sélectionner et choisir.
C’est cette double respiration que le coach devra respecter, à chaque étape de la méthode, car la tentation est grande de critiquer ou rejeter une idée dès sa formulation. Enfin, par problème, il faut entendre tout obstacle, opposition, difficulté ou au contraire, un défi, un enjeu ou une opportunité à saisir.
En tant que coach, votre première «résolution créative de problème» démarre par une phase de questionnement à propos de la situation rencontrée. Ecoutez votre interlocuteur et interdisez-vous de proposer des solutions, il est bien trop tôt!
Explorez ensuite avec cette personne sa vision, en l’interrogeant sur le résultat souhaité et en l’encourageant à le formuler en des termes positifs, évocateurs et mobilisateurs. Ce moment indispensable de projection doit conduire à l’étape de formulation du défi, c’est-à-dire la verbalisation de l’écart entre le problème et la cible. Tout défi devrait être formulé sous la forme «comment faire pour … afin de ... ».
A ce stade, encouragez votre interlocuteur à rechercher des solutions, à l’aide des techniques créatives. Après sélection des idées les plus prometteuses, il est temps de procéder à la description de quelques solutions. Demandez à votre coaché de les décrire synthétiquement et de les présenter à des collègues, afin de les enrichir grâce à un feedback bienveillant. Amenez votre interlocuteur à identifier les actions nécessaires pour obtenir l’adhésion des personnes directement et indirectement impactées, avant qu’il ne bâtisse son plan d’actions.
Cette méthode créative permet de transformer une situation a priori sans issue en un défi à relever, où l’exploration rigoureuse de nouvelles pistes fera tôt ou tard émerger de nouvelles opportunités.
Tirer le meilleur du groupe
La résolution créative de problèmes déploie toutes ses qualités lorsqu’elle est utilisée en groupe. Mais c’est également à ce moment que les ennuis commencent, bien souvent causés par des problèmes de communication entre les participants.
Chacun a un mode de pensée préférentiel dont il faut tenir compte pour composer un groupe de travail. On en distingue quatre: la capacité à clarifier le problème, la propension à générer un grand nombre d’idées, l’aptitude à transformer une piste vague en une solution précise et enfin la faculté à la mise en œuvre et à l’obtention de résultats.
S’il faut mener une mission sur le court terme, il sera préférable de choisir des personnes aux modes de pensée homogènes. Par contre, s’il s’agit de mettre sur pied une équipe destinée à relever des défis complexes, il conviendra de diversifier autant que possible les styles cognitifs et de disposer au minimum d’un «intégrateur».
Cette personne, naturellement à l’aise avec les quatre modes de pensée, sera le liant entre les différents profils. Flexible, constant tout au long du travail, un intégrateur facilitera la réflexion du groupe par sa capacité à trouver des synergies et également par son aptitude à challenger les plus apparentes évidences.
