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Confiance ou contrôle?
Faire confiance à quelqu’un et faire confiance à une organisation sont deux choses différentes. L’assurance de réciprocité, objectif principal de la confiance, se mesure très directement dans le cas d’une personne et très indirectement dans le cas d’une organisation.
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Visuel: 123RF
Je me concentrerai ici sur la relation de confiance entre le collaborateur et l’organisation, définie de la manière suivante: c’est l’attente d’une personne que l’organisation agira avec prédictibilité, compétence et bienveillance.
Une organisation régule le comportement des collaborateurs par rapport à ses objectifs au moyen de divers processus de contrôle (contrôle organisationnel). Ils touchent principalement trois domaines: les processus (comment faire le travail), les résultats (définition et évaluation d’objectifs) et l’application de normes et de valeurs. Par exemple la définition et évaluation d’objectifs, la résolution des conflits, la détermination du salaire et du bonus, les sanctions.
Un groupe de chercheurs de l’Université de Saint-Gall mené par Antoinette Weibel a démontré que le contrôle organisationnel est lié positivement à la confiance des collaborateurs dans l’organisation (1). En effet, il fournit aux collaborateurs de la prédictibilité face aux évènements extérieurs grâce à l’application universelle de règles générales; il assure aux collaborateurs le traitement cohérent des difficultés rencontrées; il donne de la légitimité aux décisions par l’application systématique et transparente de critères établis; enfin, il rassure les collaborateurs quant à l’application de normes et de valeurs communes dans des situations imprévisibles. C’est donc confiance et contrôle!
En revanche, une application incohérente des processus de contrôle les rend moins prévisibles donc moins utiles du point de vue des collaborateurs. Ce qui compte pour les collaborateurs n’est pas tant l’officialité des règles que la manière dont elles sont appliquées. Ensuite, une application trop stricte indique un manque de flexibilité dommageable à l’organisation; les collaborateurs comprennent les exceptions pour peu que celles-ci soient expliquées de manière transparente. De même, une tolérance trop marquée pour les déviations à la norme comportementale décrédibilise l’organisation; les collaborateurs comptent sur le management pour faire respecter ces normes (et montrer l’exemple, mais c’est un autre débat). Enfin, une explication insuffisante sur les raisons de la mise en place des processus de contrôle provoque la méfiance des collaborateurs; la capacité de storytelling du management revêt à ce niveau une importance certaine.
(1) Weibel, A. , Den Hartog, D. N., Gillespie, N. , Searle, R. , Six, F. and Skinner, D. (2016), How Do Controls Impact Employee Trust in the Employer?. Hum Resour Manage, 55: 437-462. doi:10.1002/hrm.21733
Conseils d'application
- Impliquer les collaborateurs dans la définition des processus et leur application est une marque de respect, premier signe de confiance, base nécessaire à une collaboration fructueuse.
- Simplifier, clarifier et expliquer les processus de contrôle existants permet de rendre leur application plus cohérente et plus transparente.
- Vérifier très précisément l’application des processus de contrôle auprès des cadres et des collaborateurs permet de continuer à les impliquer dans le processus de contrôle.
