Des décisions RH durables exigent un ancrage stratégique

Selon les scientifiques Crutzen & Stoermer, nous sommes entrés dans l’ère Anthropocène. Cette nouvelle ère se caractérise par l’influence dominante des activités humaines sur les écosystèmes et la géologie de la Terre. Les bouleversements climatiques, la perte de biodiversité et la montée des tensions sociales obligent aujourd’hui les organisations à repenser leur responsabilité.

Professeur en stratégie et gouvernance d’entreprise à l’EM Lyon, Bertrand Valiorgue propose quant à lui de dépasser cette vision anthropocentrée de l’entreprise pour introduire le concept d’Organocène (Acquier, A et al., 2024). Cette approche décrit les organisations comme une société à part entière qui contribuent activement à la dégradation écologique ou à la préservation des écosystèmes. Il ne s’agit pas d’un simple changement de vocabulaire, mais d’une transformation plus profonde de la manière de penser l’entreprise. Dans cette optique, les décisions stratégiques, notamment RH, deviennent des leviers centraux, capables soit de préserver l’équilibre de l’écosystème humain, soit de contribuer à son épuisement.

Certaines organisations décident durablement… et d’autres pas

Or, toutes les entreprises ne saisissent pas ces pressions avec la même intensité. Selon la théorie des échelons supérieurs (Hambrick & Mason, 1984; Hambrick, 2007), les choix stratégiques reflètent les valeurs, les expériences et les croyances des dirigeants. Les décisions résultent de filtres cognitifs et de structures de croyance négociées entre les acteurs clés (Walsh& Fahey, 1986).

Les enjeux RH et ESG n’accèdent ainsi à l’agenda stratégique que s’ils entrent en résonance avec les cadres mentaux du conseil d’administration (CA) et de la direction (Bargues et al., 2024). Cela signifie que l’ancrage stratégique des RH ne se fait pas spontanément; il dépend d’un processus d’orchestration stratégique permettant à ces enjeux d’être articulés dans le temps long de l’organisation influencé par les biais d’attitude et de perception des décideurs. Dans le même sens, l’orchestration stratégique de décisions RH durables est un phénomène complexe impliquant plusieurs acteurs qui permettent de traiter ces questions au plus tôt dans les plus hautes instances de décision, telles que le CA et le comité de direction.

Dès lors, le positionnement des RH dépend notamment de la volonté du CA de considérer la gestion des ressources humaines (GRH) comme une fonction stratégique. La présidence et les membres du CA ont la responsabilité de s’assurer de l’existence d’une stratégie RH alignée avec la stratégie d’entreprise et contribuent à la philosophie RH. Leur première influence est de choisir un dirigeant sensible aux questions de durabilité et d’enjeux humains. Ils ont de fait un impact même par absence d’impact.

Dynamiques de pouvoir et obstacles à la décision

La condition sine qua non de cet enracinement stratégique est la présence d’un «champion RH» au sein des instances décisionnelles, que ce soit le board, la direction ou le comité de direction. Le CA a le pouvoir de choisir un CEO capable d’assumer ce rôle. Si personne au sommet ne possède ces compétences, les questions de RH risquent de rester purement administratives.

Un deuxième paramètre essentiel est que la GRH est une fonction partagée, impliquant une délégation vers l’équipe de direction, les managers de proximité et des spécialistes du domaine. Ce processus peut soit faciliter, soit entraver l’orchestration stratégique selon sa conception. Une dévolution extrême aux cadres de terrain, sans experts RH désignés, peut même conduire à une perte de contrôle.

Dans le même sens, le rôle du comité de direction est déterminant dans cette orchestration. Les dynamiques politiques internes, les phénomènes de pensée de groupe (groupthink) ou une répartition inégale du pouvoir peuvent mener à des situations de non-décision, où les enjeux RH sont écartés avant même d’être débattus (Hardy, 1996). À l’inverse, une diversité de profils favorise une lecture plus ouverte des enjeux humains.

Le positionnement de la fonction RH conditionne également son influence. Une fonction cantonnée à l'administratif ou trop diluée peine à intervenir tôt. Pour être réellement stratégique, la fonction RH doit avoir un accès réel aux lieux de prise de décision, lui permettant de contribuer le plus tôt possible à la formulation de la stratégie et non seulement à sa mise en œuvre (Sheehan, 2005; Gooderham et al., 2015).

Le troisième paramètre concerne la délégation de la GRH à un.e spécialiste des RH. Ses compétences -orientation business, état d'esprit stratégique et leadership- sont cruciales pour légitimer la fonction.

Influence informelle et manœuvres tactiques

Lorsque la fonction RH n'est pas formellement positionnée au niveau stratégique, elle peut toutefois utiliser des manœuvres tactiques pour contrer cet état de fait:

1. Mobiliser des canaux informels d’influence: pour obtenir un accès précoce aux discussions, le «corridor power» ou l’activation de réseaux internes avec la capacité à parler le langage du «business» pour traduire les enjeux humains en risques et opportunités stratégiques. (Kelly & Gennard,(2007).

2. Utiliser les datas RH comme outil d’influence (Diefenhardt, F. et al., 2025) en :

• Transformant les défis contextuels en opportunités: utiliser les défis internes, externes ou les crises (pénurie de main-d’œuvre qualifiée, crise sanitaire, exigence ESG) encadrant ces événements comme des «défis humains» nécessitant des réponses stratégiques fondées sur des données.

• Menant des projets «furtifs»: réaliser des analyses sans demande explicite. Une fois que les résultats sont probants et apportent des éclairages inédits sur des problèmes latents, ils sont présentés aux dirigeants pour susciter leur intérêt et montrer la portée stratégique. Utilisant des tactiques de guérilla. Former les acteurs de l'organisation (approche ascendante) à créer leurs propres tableaux de bord. Le succès de ces initiatives locales peut ensuite servir d'argument pour justifier des investissements plus importants dans les data RH.

• Cassant les mythes. Utiliser les données pour réfuter des préjugés ou des «vieilles vérités» ancrées dans l’organisation et apporter des résultats contre-intuitifs.

La décision durable en matière de ressources humaines ne relève ni d’une posture morale ni d’un supplément d’âme. Elle constitue un enjeu de gouvernance à part entière, inscrit au cœur des mécanismes de décision stratégique. L’Anthropocène, puis l’Organocène invitent à déplacer le regard sur les conditions dans lesquelles les résultats des organisations sont produits, arbitrés et rendus possibles.