Développez une mentalité d'architecte

Ce changement de posture implique qu’ils se considèrent comme des architectes en organi­sation, s'intéressant plus spécifiquement aux mo­tivations profondes des gens et aux raisons qui leur donnent envie de réaliser ensemble les meilleures idées. Ainsi, en misant sur cette intelli­gence collective, c’est­-à-­dire la participation ci­blée des «corps de métiers» à l’organisation du travail, les systèmes organisationnels deviennent plus agiles et plus performants. En bout de course, les organisations où règne un tel esprit d'architecte seront en mesure de créer plus de valeur pour l'ensemble des parties prenantes (société, clients et employés).

Le système organisationnel – un environnement d’apprentissage


Mais les effets bénéfiques de la nature humaine sur la conception organisationnelle nécessitent des pertes à court terme pour réaliser des gains sur le long terme. C’est la raison principale qui empêche la plupart des entreprises d'adopter cette stratégie et de favoriser une mentalité d'architecte.

Les professionnels des ressources humaines qui souhaitent être innovants dans leurs pratiques vont acquérir des nouvelles connaissances au­ près de sources externes et internes. Les con­ naissances externes peuvent inclure, sans s'y li­ miter, les meilleures pratiques de leurs concurrents, de leurs réseaux industriels, de leurs clients et les expériences de travail antérieures.

Les connaissances internes sont souvent le fruit d’un apprentissage par tâtonnements. Ce sont avant tout les managers et les employés confron­tés aux défis opérationnels qui en sont les por­teurs. Les managers RH doivent maintenir un bon équilibre entre les efforts d'apprentissage externes et internes, car toute accentuation d’une ou l’autre forme d'apprentissage entraîne­ra un déséquilibre. Par exemple, si les RH choi­sissent d’investir massivement dans les connaissances externes, en ignorant les connaissances internes, il est fort probable qu'ils se concentre­ront davantage sur les dernières tendances du marché plutôt que d'identifier ce qui sera ré­ellement utile pour leur organisation. On a cou­tume de dire que la fonction RH tient un rôle de soutien. Par conséquent, il est essentiel qu’ils dé­veloppent une compréhension approfondie des besoins en ressources humaines de leur organisation. Et pour les entreprises dont l’innovation est au cœur de la stratégie, la fonction RH a ten­dance à impliquer un maximum de personnes dans ce processus d’apprentissages, dont en pre­mier lieu les cadres et les managers de proximité. Car c’est surtout eux qui vont stimuler l’innova­tion RH de l’entreprise.

Le rôle de la direction

Le développement d’une mentalité d’architecte, qui à son tour va stimuler l'innovation RH, exige aussi un fort appui de la direction. Il existe plusieurs types de soutien:

• La reconnaissance des RH en général, qui inclut leur représentation dans le comité de direction;
• l'autonomie de la fonction RH dans les prises de décision stratégiquement importantes pour eux;
• la confiance des cadres supérieurs dans leurs capacités;

• et enfin, que les innovations RH proposées soient bel et bien mises en œuvre, notamment par l'affectation de ressources pour réaliser les changements proposés.

En revanche, si le soutien de la direction est li­ mité, les possibilités d'innovation RH seront elles aussi limitées.

Possibilité de développement dans un deuxième temps


Aujourd’hui, pour attirer et retenir les meilleurs, l’innovation dans la fonction RH est capitale. La nouvelle génération exige d’utiliser ses compétences et surtout de les développer. Pour créer de la valeur, les RH doivent donc mettre en place une stratégie plus holistique, qui tient compte des besoins personnalisés et des attentes spécifiques. D’après une étude d’Accenture, 59% des nou­veaux diplômés considèrent que leurs compé­tences sont sous­-utilisées.