D’un DRH à l’autre

Quelles sont les conséquences des nouvelles législations sur les rémunérations, le recrutement et la rétention des talents? 

Maxime Morand: Je constate un renforcement des écarts entre les salaires moyens et les hautes rémunérations. Le rapport est passé de 80/20 à 87/13. Le secteur financier est en train de se durcir. Les marges baissent et la concurrence entre les acteurs va s’accentuer autour de ces marges. Ces 13 pour cent de personnes encore très bien payées vont tenir la dragée haute. A terme, l’industrie de la finance va rejoindre l’industrie tout court. 

Concrètement, comment cela se passe-t-il chez LODH? Je travaille avec un horizon temps de 18 mois. Nous recrutons entre Londres, Genève et Hong-Kong. L’année 2010 a été un bon exercice, avec une croissance de 10 à 15 pour cent. Mais les marges de la profitabilité s’érodent. Nous entrons incontestablement dans une nouvelle ère. 

Pour diminuer la pression sur les bonus et les parts variables, les salaires fixes ont augmenté partout. Le montant exact de cette augmentation est difficile à évaluer mais la tendance est bien là. Une rémunération idéale devrait avoir trois composantes: une part qui rend les collaborateurs solidaires avec les résultats de la maison, d’une équipe et d’un métier. Cette rémunération doit également le rendre satisfait de ses réalisations individuelles. Le tout avec une certaine symétrie par rapport au risque. 

Les modifications légales causées par la crise financière de 2008/2009 ont pour but de lier les parts variables à une gestion du risque distillée dans le temps. Dans les pays anglo-saxons, cette rémunération est donc différée dans le temps. Le cadre légal suisse ne le permet pas, ici nous parlons de créance due, il s’agit en quelque sorte d’une promesse à terme. Avec un horizon temps de trois ans, divisé en trois paquets. Les rémunérations sont donc en train de rentrer dans un cycle de temps plus long. Je suis assez d’accord avec ce modèle. Le temps, c’est l’éthique. 

Deux mots enfin sur le recrutement. Depuis la crise, la séquence d’analyse de risque avant embauche devient toujours plus importante. Chez nous, cette analyse passe par un long entretien où nous interrogeons le candidat sur ses propres avoirs, ses investissements, ses dettes, ses relations (1er cercle, 2ème cercle). La santé du candidat est également abordée. Le défi de ces prochaines années sera de minimiser le risque tout en augmentant la fidélité. Cette fidélisation passe par un management de proximité. Aujourd’hui, la vitesse du quotidien a tendance à éloigner l’encadrement de la temporalité de leurs équipes. C’est une erreur.