Le temps en organisation

«En remettant l'humain au centre, nous gagnons un temps précieux»

L'automatisation et l'informatisation de notre économie accélère le rythme et augmente la pression sur les employés? Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre pour limiter ses impacts et travailler sereinement? Regards croisés.

Alors que le progrès technologique devait nous libérer du temps, on a l’impression de moins en avoir. Le constatez-vous aussi?

Jean-Philippe Jacques: Si dans la théorie, nous gagnons du temps grâce aux progrès techniques, en réalité, notre perception du temps est d’être de plus en plus sous pression. Il faut donc distinguer le temps linéaire, le temps utilisé pour atteindre un objectif, et le temps de l’instant. Si je suis au bon endroit au bon moment, je vais gagner beaucoup de temps. Dans une relation, si je n’exprime pas les choses de la bonne manière, je vais perdre des mois de négociation. À l’inverse, si je suis centré, si je parle autant avec la tête qu’avec le cœur, je vais gagner beaucoup de temps.

Mark Haltmeier: En remettant l’humain au centre, nous gagnons un temps précieux. Et au-delà du gain de temps, c’est une question de qualité de vie.

Donc le constat est bien juste: malgré l’efficacité des technologies (automatisation et informatisation) le temps semble de plus en plus compté?

Véronique Rebetez: Oui, parce qu’aujourd’hui, nous avons tendance à consacrer l’entier de notre temps à l’entreprise. D’après nos dernières études menées auprès de travailleurs tous secteurs confondus, les heures supplémentaires diminuent et le stress augmente. Le temps à disposition pour la vie privée a tendance à se détériorer. C’est un vrai paradoxe. Les améliorations technologiques ne sont pas forcément au service de l’humain.

Nous consacrons donc une partie de notre temps libre à l’entreprise?

VR: Oui, il n’y a plus de limite stricte entre l’entreprise et la vie privée. Si vous recevez un mail en fin de journée, vous allez y penser le soir. Vous allez même peut-être y répondre une fois que les enfants sont couchés. Nous voyons là un danger pour le bien-être des personnes.

Virginie Gagnebin: Oui, ces heures supplémentaires qui baissent seraient en réalité des heures travaillées mais non déclarées. Souvent les cadres restent connectés le week-end et le soir. La numérisation nous aide à être plus productif, mais elle peut aussi nous faire perdre du temps. Quand je cherche une information sur Internet, cela m’arrive souvent de me perdre dans des sujets qui n’ont rien à voir avec ma demande initiale.

Dans votre usine du Villeret (site de production de Straumann en Suisse), l’automatisation a permis de réaliser d’énormes gains de temps. Avez-vous aujourd’hui plus de temps à disposition?

VG: Le temps économisé grâce à la technologie sera réinvesti dans le travail collaboratif. Un petit moment d’échange, une discussion à la pause peut faire gagner énormément de temps sur le reste de la journée. Rappelons aussi que la main-d’œuvre en Suisse est chère, par conséquent nous sommes obligés d’augmenter la productivité. Cette efficience inclut la robotisation, l’automatisation et les méthodes lean qui nous permettent d’éliminer les gaspillages.

Voyez-vous un lien entre l’augmentation de cette productivité et l’augmentation des risques psycho-sociaux et des burnouts?

VG: La productivité exige aussi d’être plus à l’aise dans son travail, d’avoir les bons outils, les bonnes méthodes et de la polyvalence. Avoir une vision de la charge de travail à venir compte également. Si le collaborateur sait ce qui l’attend demain et après-demain, il pourra mieux s’organiser et se préparer mentalement.

Constatez-vous une augmentation de ces problèmes psycho-sociaux?

VG: Tout va dépendre de l’organisation du travail. Si les collaborateurs sont impliqués dans les décisions, s’ils voient où ils vont et s’ils peuvent proposer d’autres manières de faire, le stress et les risques de burnout diminuent.

VR: Nous constatons une forme d’impatience de la part des clients qui se répercute sur les ouvriers. Le travailleur reçoit un mail avec une commande le matin et à midi le client appelle pour vérifier si la commande est bien enregistrée. Cette impatience des clients met à rude épreuve les employés. Pour les protéger, il faut savoir ralentir et prendre le temps de bien faire les choses.

Qu’en est-il chez vous à Ecodev? Il paraît que le risque d’épuisement professionnel est élevé dans les entreprises libérées...

MH: Notre mode d’organisation est très décentralisé, en effet. Tout le monde est associé et coresponsable de la société. Par rapport à notre clientèle, un membre de l’équipe sera le répondant du client. Il va s’entourer des collègues dont il a besoin pour réaliser le mandat. La pression est donc distribuée et va varier au cours du temps. Nous n’avons d’ailleurs pas de contrôle d’horaires. Chacun travaille en fonction de ses rythmes biologiques. Un de mes collègues a par exemple traversé le Canada avec son épouse tout en travaillant. Un autre est parti faire un voyage en vélo pendant trois mois. Nous nous sommes organisés à l’interne pour que ça soit possible. L’entreprise est à notre service, et non l’inverse.

À votre service?

MH: Oui, nous ne sommes pas les esclaves de cette entreprise. Notre mode de rémunération reflète aussi cette philosophie. Les gens reçoivent ce dont ils ont besoin et non ce dont ils auraient droit en fonction de leur âge ou de leurs qualifications. Nous nous donnons la flexibilité de moduler nos taux de travail selon nos projets de vie. C’est possible, à condition de bien se coordonner entre tous les membres de l’équipe.

Avec des effets positifs sur la santé?

MH: Oui.

JPJ: Lors de nos interventions en entreprise, nous constatons énormément de fausses urgences qui polluent la vie des équipes. Typiquement, une demande pour le soir même qui est, de facto, impossible à réaliser. Pour se sentir en paix dans ces situations, le collaborateur doit trouver les mots justes pour communiquer de manière réaliste et objective afin que le client accepte le compromis proposé.

Comment procédez-vous concrètement?

JPJ: Nous parlons de réappropriation du capital attentionnel. Très souvent, notre attention est happée par un enjeu qui nous éloigne de notre mission initiale. Cela va contaminer nos capacités et notre qualité de travail. Nous utilisons aussi la notion de perception du vécu. En clair, peu importe le travail à effectuer, c’est notre ressenti de l’expérience qui nous donnera un sentiment de stress ou de plaisir. Enfin, nous essayons de créer des espaces de co-construction de la qualité. L’idée est d’intégrer les besoins de chaque partie prenante dans le processus de travail. Car si chaque acteur est satisfait, alors le client final le sera aussi.

Aujourd’hui, tout le monde parle d’agilité, de résilience et de soft skills. Ces tendances sont-elles les symptômes d’une forme d’accélération du changement?

VG: C’est une exigence du monde VUCA (volatil, incertain, complexe et ambigu, ndlr). Soit nous nous adaptons, soit nous disparaissons. La charge de travail ne va pas diminuer, les délais sont une réalité et cette pression fait partie de la vie économique. Nous essayons donc de rester polyvalents. En cas de goulet d’étranglement dans un secteur, nous allons chercher des collaborateurs d’autres secteurs pour aider. Nous adaptons en permanence notre organisation afin de vivre ce monde VUCA de façon sereine.

JPJ: Nous collaborons depuis quelques temps avec un spécialiste du sommeil. Il nous a expliqué les bienfaits de la sieste. Ces moments de régénération et de récupération sont essentiels. Il l’a notamment démontré en accompagnant des pilotes de F1 ou des navigateurs du Vendée Globe. Mais les entreprises bloquent encore sur cette question malgré le consensus scientifique.

Les entreprises n’acceptent pas ces micro-siestes?

JPJ: Oui, dans certaines entreprises maltraitantes, les collaborateurs sont obligés de se cacher pour souffler cinq minutes. Au début de ma carrière, j’ai travaillé dans des grandes organisations de l’industrie pharmaceutique. J’avais besoin de sortir, ne serait-ce que 15 minutes, pour aller au bord du lac et me rafraîchir la tête. Nous avons tous nos petites astuces.

VR: Oui, mais cette flexibilité dans les pauses n’est pas possible partout. Je pense par exemple aux services à la personne, au commerce de détail, à la restauration ou à la production dans les entreprises industrielles. Les employés sont soumis à des horaires stricts et les temps de pause sont réglementés.

JPJ: Nous avons par exemple accompagné le personnel des shops de Swisscom à Genève. Les conditions de travail sont rudes, mais nous avons réussi à trouver des pistes.

VR: Oui, des solutions existent, mais il faut prendre le temps de les trouver. Chez un Hard Discounter par exemple, les temps d’attente dans les files sont chronométrés. Ils ne doivent pas dépasser 10 minutes. Et le temps de repos des vendeuses passe au second plan. Nous avons également dû intervenir pour mettre des fenêtres. De nombreux centres commerciaux n’en ont pas et ce manque de luminosité affecte la santé des collaborateurs.

JPJ: Nous travaillons aussi sur l’acceptation de la réalité telle qu’elle est. Cela peut être une relation difficile entre le collaborateur et son manager. Notre intention est de mettre le doigt sur ces réalités pour essayer ensuite de trouver des solutions qui conviennent à tout le monde. Mais il faut commencer par accepter qu’il y a un problème.

VR: C’est terrible à dire, mais c’est souvent la machine qui impose le rythme. Sur les chaînes agroalimentaires par exemple, l’opérateur doit déplumer tant de poulet à la minute. Il y a peu de place pour l’humain là-dedans.

VG: Il y a quelques années, les «pause-café» devaient être prises dans une tranche horaire bien définie. Nous avons décidé de changer cela afin que chaque collaborateur soit libre de prendre sa pause au moment où il en a biologiquement besoin. Les personnes qui travaillent sur des équipements de production doivent veiller à coordonner le départ en pause avec leurs collègues afin d’assurer la continuité du processus de fabrication et la surveillance des machines.

Quelle est la marge de manœuvre d’un employé qui souhaite faire une pause? Avez-vous une salle dédiée à ces moments de repos?

VG: Les collaborateurs bénéficient de plusieurs temps de pause durant la journée (pause-café et pour la prise des repas). Ces pauses se déroulent dans notre restaurant d’entreprise, un lieu dont la décoration est totalement différente de l’environnement «production». L’ambiance est calme et n’a rien à voir avec le reste de l’usine. Le temps de pause commence dès qu’ils entrent dans le restaurant, donc le temps du trajet n’est pas compté.

VR: Ce chronométrage du temps de pause laisse entendre un certain stress. Que faire si la personne a besoin d’une heure de pause à midi?

VG: Les collaborateurs qui travaillent en production et qui sont soumis à des horaires d’équipe ont droit à une pause-repas dont le temps est payé, mais se limite à 30 minutes. Si quelqu’un part en pause, un collègue doit le remplacer. Il faut donc s’organiser.

Et chez Ecodev, comment gérez-vous les pauses?

MH: Le problème ne se pose pas de la même manière. Nous pouvons embrayer sur une discussion de deux heures autour d’un café si nous le souhaitons. C’est à chacun de gérer son temps.

Cela exige des compétences d’agilité personnelle particulières?

MH: Oui. Travailler chez nous demande une certaine attitude. Et c’est très intéressant, car nous attirons très souvent les bonnes personnes.

Quelles sont ces attitudes?

MH: Beaucoup d’autonomie tout en étant très fort dans la reliance. Nous sommes tous capables de collaborer et de dialoguer. Cela exige aussi une capacité à reconnaître ses limites et donc à pouvoir déléguer quand il le faut. Oser dire: là, je suis crevé, est-ce que quelqu’un peut m’aider? Des choses finalement très humaines. C’est paradoxal, car dans notre secteur éminemment technologique, le cœur du schmilblick reste de l’humain.

Parlons de la semaine de 4 jours payés 5. Quels inconvénients voyez-vous?

VR: Je vois un risque d’augmentation des heures supplémentaires et une pression accrue sur les collaborateurs pendant les jours travaillés. Car il faudra la même productivité et la même rentabilité en 4 jours au lieu de 5 jours. Il faudra rester très vigilant par rapport à ces risques.

L’envisagez-vous chez Straumann?

VG: Non, nous visons plutôt la semaine de 6 jours (rires). Blague à part, nous sommes victimes de notre succès et nous avons énormément de travail. Nous avons annualisé les horaires, ce qui permet de réguler l’intensité du travail durant l’année. Notre défi est plutôt de nous organiser pour travailler de façon plus sereine.

Cette semaine de 4 jours serait-elle envisageable?

VG: Ce serait possible, à condition de réaliser d’importants gains de productivité tout en veillant au bien-être des collaborateurs. À l’heure actuelle, nous avons environ 100 postes ouverts. Donc réduire la semaine à 4 jours de travail impliquerait que nous recrutions encore plus de monde.

VR: Oui, la main-d’œuvre manque dans tous les secteurs en Suisse et le chômage devient de plus en plus structurel. À noter que cette augmentation de productivité, qui passe notamment par la numérisation, devrait aussi profiter aux ouvriers. Il faudrait trouver un meilleur équilibre, diminuer les heures de travail et engager plus de monde.

VG: Le côté positif de cette numérisation est l’élimination de certaines tâches à faible valeur ajoutée. Cela implique de former les collaborateurs à des tâches plus intéressantes, avec plus de polyvalence, plus d’autonomie et plus d’employabilité.

JPJ: Dans le domaine de la santé, la semaine de 4 jours n’est pas une option. Tous les métiers du Care exigent des relations de qualité. Il faudrait aussi identifier les indicateurs d’impact de cette mutation sociétale qu’est la semaine de 4 jours, non seulement en termes de rentabilité, mais aussi en termes humains.

Et chez Ecodev, la semaine de 4 jours?

MH: Ce n’est pas un enjeu chez nous. Nous réfléchissons plutôt en termes de qualité de vie et de sens de l’activité. Nous ne cherchons pas à travailler sur des mandats qui rapportent, plutôt sur des projets qui font sens pour nous. Et comme nous sommes relativement bien profilés, les bons mandats viennent à nous.

L’annualisation du temps de travail s’est généralisée ces dernières années. Quels sont les effets collatéraux de cette nouvelle manière de gérer le temps?

VR: Cela permet effectivement de travailler en fonction des demandes des clients. Dans le domaine hospitalier par exemple, les heures travaillées vont exploser de la mi-novembre à la fin février, durant les périodes de grippe – je ne mentionne même pas la pandémie. Durant ces mois, le personnel soignant n’a pas la possibilité de compenser les heures supplémentaires et la charge de travail est énorme. Les heures diminuent ensuite durant l’été. Dans la construction, c’est l’inverse, la charge de travail est très forte en été pendant les temps de canicule et plus faible durant les mois de l’hiver. En résumé, le risque entrepreneurial est mis à la charge des employés, et c’est à eux de se débrouiller pour concilier leur vie professionnelle et privée. Cela aura des impacts sur les activités familiales, associatives et les places dans les crèches. Cette annualisation du temps de travail se fait donc au détriment de leur santé.

Et chez Straumann?

VG: Oui, l’activité sera plus intense par moment. Pour les employés, cela peut être compliqué psychologiquement. À noter que la baisse de l’activité est tout autant difficile à vivre. D’un autre côté, dans les domaines d’activités soumis à une saisonnalité dans la charge de travail, cette annualisation évite de mettre les gens au chômage.

VR: Cette mise au chômage saisonnière se fait de moins en moins. C’était une pratique courante dans les métiers artisanaux, dans la construction et chez les paysagistes. Mais licencier tout le monde en novembre et les réengager à mi-février est devenu trop risqué, à cause de la pénurie de main-d’œuvre.

Aujourd’hui, on commence à parler de spiritualité et de méditation de pleine conscience en entreprise. Qu’exprime cette tendance selon vous?

MH: J’ai l’impression que cette tendance touche l’ensemble de la société, pas uniquement l’entreprise. Nous vivons un moment de crise. C’est même plus qu’une crise, au sens d’un moment désagréable qui une fois traversé permet de vivre à nouveau comme avant. Nous allons devoir effectuer une transition vers autre chose. Nous allons notamment au-devant d’une forte descente énergétique qui va impacter l’ensemble de notre société. C’est une chance à saisir pour repenser notre manière de vivre et de nous organiser en famille et en société.

Donc cette spiritualité reflète une crise existentielle de notre modèle de société?

MH: Oui. Notre société tourne de plus en plus vite et nous sommes complètement excentrés et atomisés. La machine va devoir ralentir. Nous devons nous recentrer et retrouver des valeurs humaines. Il est aussi vital que nous reprenions conscience que nous faisons partie de la nature et cesser de croire qu’elle est extérieure à nous. C’est un renversement total de notre mode de pensée qui va créer d’énormes opportunités. Mais nous devons les saisir aujourd’hui.

VR: Oui. Nous devons saisir ces opportunités aujourd’hui. Mais cela semble très compliqué, car l’être humain a été lancé dans une spirale et pour l’en sortir il faudra mettre un pied à terre, s’arrêter, réfléchir et repenser nos modes de consommation et notre place dans l’environnement. Nous la sentons bien monter cette vague au sein du syndicat, notamment via les jeunes grévistes du climat et les collectifs féministes. Mais avec cette pression économique qui exige des réponses rapides, je vois mal comment on pourra remettre l’humain au centre.

La spiritualité dans le secteur industriel?

VG: Oui, nous avons fait des essais. Commencer une séance par un petit check-in par exemple. Ou simplement respirer un bon coup après un échange difficile. Mais cela peut aussi être des exercices d’étirement pour éviter les troubles musculo-squelettiques. C’est une manière de prendre soin de son corps. Nous parlons aussi d’ESG (Environmental, Social & Governance). Ce sujet est important pour nos entreprises clientes et lorsque nous choisissons nos fournisseurs.

Le mot de la fin?

JPJ: La méditation de pleine conscience est notre cœur de métier. Nous constatons plus de demandes du côté des cadres. Ils souhaitent être plus présents et mobiliser l’intelligence et la sensibilité collective de leurs équipes. Nous nous inscrivons dans une posture de méditant militant. Il s’agit de trouver un temps d’ancrage de qualité et l’énergie de la situation va complètement changer.

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Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

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