Evaluation du personnel: faut-il utiliser la courbe de Gauss?

L’entretien d’évaluation annuel est un processus important chez Alstom. Nous le réalisons au niveau national et international. Le dispositif permet de s’assurer que les collaborateurs sont au bon endroit au bon moment. D’où la nécessité de mener le processus autant aux niveaux local et international. Un autre objectif est de créer un pool de talents. Ces entretiens permettent aussi à Alstom de récolter des informations détaillées sur l’état de l’entreprise et du personnel. Le dispositif se fonde sur des discussions structurées autour des enjeux majeurs de l’organisation. Ces entretiens, imprégnés par une culture du feed-back, permettent aux cadres et aux

employés de discuter les différentes dimensions qui font un travail de qualité. Ces échanges permettent à Alstom de définir quels seront les axes prioritaires, de repérer les collaborateurs dits à «haut potentiel» mais aussi d’être attentif à la bonne intégration d’un nouveau collaborateur par exemple. En d’autres termes, cela nous permet de gérer le risque de manière professionnelle et de stimuler une culture de la performance.

 

Nous avons l’habitude d’utiliser le modèle de la courbe de Gauss afin d’évaluer les résultats de ces entretiens d’évaluation. Avec cette grille de lecture, 5 pour cent des collaborateurs n’atteignent pas leurs objectifs, 10 pour cent en atteignent une partie, 65 pour cent répondent aux attentes, 15 pour cent ont fait un peu mieux que répondre aux attentes et 5 pour cent les ont clairement dépassées. Ce modèle n’exclut donc pas de se retrouver dans un «juste milieu» où «rien est à signaler». Par contre, nous encourageons les cadres à observer les différences individuelles, afin d’évaluer chacun de manière équitable. Cela signifie par exemple de reconnaître les réalisations d’un employé qui «sur-performe». Quand des marges de progressions sont mises à jour, il s’agit de les exprimer et d’aider le collaborateur, avec un feed-back critique et constructif, à travailler sur ses points faibles afin de développer son vrai potentiel.

 

Cela dit, nos attentes par rapport à ces entretiens restent réalistes. En revanche, l’expérience nous a montré que si nous accordons trop de liberté dans cette évaluation, les résultats ont tendance à pencher vers la droite du tableau, ce qui indiquerait que tout le monde atteint ses objectifs. Du coup, les sujets sensibles et les marges de progression n’apparaissent plus clairement. Ce qui ne rend service à personne, encore moins au collaborateur qui ne pourra ainsi pas profiter d’une possibilité de progression. Avec le modèle de la courbe de Gauss, nous pouvons également mieux comparer les différents secteurs. Sans cette lecture commune, chaque manager utilise un point de comparaison différent. Avec cette méthode, qui implique des séances où les ajustements sont discutés, nous sommes en mesure de repérer un manager qui serait devenu trop bienveillant avec son équipe, ou, au contraire, un manager devenu dictatorial qui aurait tendance à sous-évaluer ses collaborateurs. La courbe de Gauss nous per- met donc de différencier chaque secteur et chaque collaborateur et ainsi d’identifier celles et ceux qui «sous-performent» ou qui «sur-performent».