Gestion de projet: l’enjeu relationnel

Il était une fois quatre personnages fort connus travaillant pour une entreprise : «Tout le monde», «Quelqu’un», «N’importe qui» et «Personne». Dans le cadre du projet interne nommé «Patate chaude», un travail important devait être effectué. Le chef de projet demanda à tout le monde de s’en charger. Tout le monde était certain que quelqu’un y veillerait. 

N’importe qui pouvait le faire, mais personne ne s’en acquitta. En apprenant cela, quelqu’un se fâcha, car la responsabilité en incombait à tout le monde. Tout le monde croyait que n’importe qui pouvait l’accomplir, mais personne ne réalisa que tout le monde s’y soustrairait. Finalement, tout le monde mit le blâme sur quelqu’un, alors que personne n’avait fait ce que n’importe qui aurait pu faire. La guerre éclata. 

Que nous enseigne cette anecdote? Quelle est l’importance de la répartition mieux définie du rôle de chacun dans le projet, de la fixation d’objectifs, des processus de délégation précis de compétence et de pouvoir et des contrôles? Quelle est aussi l’importance d’une bonne qualité des relations humaines, de l’intelligence émotionnelle du chef de projet et de ses collaborateurs, de la confiance de chacun dans les autres, des relations interpersonnelles de complicités et de plaisir dans le travail et de la valorisation de chacun? Certains conflits internes ne trouvent-ils pas leurs origines dans une négligence de ces points?

Comment choisir les membres d’une équipe projet 

Dans un premier temps, le comité de pilotage choisit le chef de projet pour ses qualités de généraliste et de polyvalence et lui attribue des responsabilités précises et définies. Il détermine les pouvoirs de décision, budget et ressources, du chef de projet et de son groupe par une description de la mission. Deux critères principaux doivent être pris en compte pour le choix des collaborateurs constituant le groupe: leurs compétences et leurs affinités personnelles. 

Combien de projets ont-ils échoué non pas à cause du manque de compétences techniques des personnes impliquées mais bien à cause du manque de qualité des relations humaines et émotionnelles du chef de projet ou de certaines personnes impliquées dans le projet ? 

En effet, nous sélectionnons trop souvent les personnes uniquement pour leurs compétences techniques, mais lorsqu’un projet échoue, son échec est rarement dû à un manque de compétences techniques mais principalement à cause de la qualité des relations humaines et de la gestion humaine du projet. 

Il est, bien entendu, primordial d’obtenir un accord formel de tous les supérieurs hiérarchiques directs sur les nouvelles responsabilités de leur collaborateur et leur engagement à lui allouer le temps nécessaire à l’accomplissement des tâches s’y référant. Le chef de projet doit être un chef d’orchestre et non un Homme-orchestre. S’il délègue sans donner les moyens, sans contrôler, sans réellement partager son pouvoir ou sans connaître les techniques pour déléguer efficacement, il court le risque de perdre du temps, de démotiver ses collaborateurs, de perdre en créativité, en efficacité, en qualité, en respect des délais et de créer des conflits. 

Déléguer ne doit pas se résumer à transmettre la patate chaude 

Le chef de projet doit être conscient que déléguer, c’est confier de l’autorité, une partie de son pouvoir, mais que sa responsabilité de l’atteinte de l’objectif reste entière. En effet, il doit contrôler les objectifs qu’il a fixés. «Fais confiance, mais vérifie!». Trop souvent dans les entreprises, le processus de délégation se résume à transmettre «la patate chaude» et à attendre. 

Prenons un exemple dans la gestion humaine du chef de projet et l’une de ces responsabilités prioritaires: le contrôle. En tant que chef de projet, quelle vision avons-nous du contrôle? Est-elle synonyme de vérification, inspection, critique ou contrôlons-nous réellement pour encourager, féliciter? 

Car si nous effectuons un contrôle négatif, nous engendrerons tension et méfiance, d’où une diminution de motivation. Mais si nous considérons le contrôle non seulement comme un outil privilégié pour maîtriser le déroulement du projet mais avant tout pour valoriser et féliciter nos collaborateurs sur l’effort fourni et le résultat atteint, le contrôle devient alors un outil de stimulation et de motivation, l’un des garants de la réussite du projet.